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SaaS创业路线图（38）拜访杭州SaaS圈的一些共识

百家作者：牛透社 2019-03-12 00:51:08

内容提要

* 我把这次杭州之行中，SaaS圈对产品、市场、销售、服务4方面最重要的共识写下来，供大家参考。

这次来杭州连续拜访了上上签、有赞、阿里钉钉、网易七鱼4家SaaS圈的公司，做了三场主题为“可复制的市场成功”的分享，5次与创始团队的深度交流。

过程中我发现SaaS圈的头部公司已经能够就很多关键抉择达成共识，我也抓紧分享出来供大家思考。

产品：定制大单来了，接还是不接？

这次离开北京前，我也在和一个很优秀的SaaS公司交流这个问题。有钱的公司“站着说话不腰疼”，但真放到某个具体场景下看看？一方面，公司现金流已经是高风险，接一个100万的单子，大家都能看到希望；另一方面，客户需求并不复杂且稳定，个性需求中还有一部分将来可以做到通用需求里，余下的部分，CTO有信心hold住，并且不会对未来产品和研发资源造成大的影响......

我深深地理解，面对“定制or挂掉”的问题时，创业者也没有其它选择......

但如果还有别的选择，SaaS圈内对这个问题是有深刻共识的。我常说，一旦产品版本发生分叉，永远不能回头。业内已经有不少公司在此事上栽了跟头，为什么？客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO和产品负责人的精力被分散。

创业公司除了专注，别无选择。

应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（长期）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重。

市场：建立SDR部门

我看到不少SaaS公司都在近1年开始启动归属在市场部下的SDR团队，这个团队的任务是对市场线索进行分类分级，然后按预定规则分发给合适的销售团队和Sales。

这个“规则”可能是依据客户规模（分给电销、面销及渠道）分、可能依据按行业分（引导在行业有成交客户的Sales不断加深对该行业的理解），也可能是按客户的业态分（一般方式是合并几个使用场景类似的行业）。

只有可数字化管理的，才能找到基线，并在这个基础上不断提高。举个例子，如果市场线索不评级打分（或分层），即便后续各个销售团队跟进转化率差异很大，转化率低的部门也会抱怨线索质量不均衡，没有办法评判他们销售管理能力的差异。

市场部分，通过与大家的交流，我认为除了懂得常规的PR、BD合作资源、SEM/SEO，最能突显CMO能力的是下面这两个方面：

1. 对外-内容深度创新：能为目标客户群体在专业领域写深度文章（非软文），甚至可以出电子书，进行内容引流，并且在落地传播中细节把握到位；

2. 对内-线索转化情况跟进：定期跟进线索转化情况，对被Sales放弃的线索进行抽查跟进，并据此优化流程。

都说ToB公司市场部难做，但也有做的真正好的，关键是懂产品、懂客户需求，能做好产品、销售、客户之间的桥梁。

销售：重视构建自开拓能力

市场做得再好，市场线索数量和质量的天花板始终在那里。

我认为，创业公司营销体系构建的过程中，要考虑好2对平衡：市场线索vs销售自开拓，直销vs渠道。

渠道业绩比例如果太低，很容易被直销或电销吃掉，这个不是利益问题，而是优胜劣汰的自然规律。

而市场线索与自开拓的关系也是这样：市场能力强的公司（当然，这也很可能与客户特点、产品单价等有关），市场线索转化的客户占营收80%以上，Sales的自开拓意愿就会很低，毕竟自开拓会更辛苦（很多自开拓为主的Sales团队，开源工作会占工作时间的30~50%）。

而自开拓业绩占比超过80%的公司，我看到市场部长期不受重视、投入不足，也没有能力对销售部门提出线索精细管理的要求。随之而来的问题是CEO问CMO为什么要增加投放时，CMO又拿不出各个线索通道转化率的数据...于是就恶性循环......

市场是长期投入，销售是临门一脚，两者投入平衡是CEO必须考虑清楚的。

说回销售自开拓，虽说具体情况具体分析，但我的建议通常会是走行业路线。ToB业务都会走到应用场景上，场景都在行业（或几个行业共同的业态）里。有兴趣的同学可以看看我另一篇文章《SaaS创业路线图（十四）如何开拓行业走的弯路最少？》（偷懒的同学就记住一句话：行业开拓靠引导而非强制，后端指导前端）。