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判断一个团队是否适用OKR,就看这3点(深度干货)

判断一个团队是否适用OKR,就看这3点(深度干货)-爱尖刀

传统势力总是很强大,传统观念也总是根深蒂固。在开展OKR的过程中,一个十分有趣的现象是:一方面,无论是主管还是员工,对传统绩效管理恨之入骨,但另外一方面,对新的OKR又充满疑惑。

为什么要开展OKR?它有哪些优点?我的团队是否适用OKR?今天这篇文章就来为你答疑解惑。以下,Enjoy:

常识君|有话说

判断一个团队是否适用OKR,就看这3点(深度干货)-爱尖刀

作者:况阳

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01

为什么要开展OKR

要理解新世界的好,得首先从理解旧世界的不足开始。

要回答这个问题,不妨请各位先思考一下传统绩效管理存在哪些不足。

相信大家都能列出一大堆来,比如:“目标刷新不及时”“绩效管理周期和业务周期严重脱节”“过于形式化”等,这些问题OKR都能解决。

其次,从外部环境分析,随着企业所面临的外部环境不再像大工业时代那样稳定,而是充满变化和不确定性,企业要想在快速变化的外部环境中更好地生存下来,需要有极强的应变和适应能力。

一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板,所谓计划赶不上变化,是对现今环境下最恰当不过的描述。

OKR有4个特别重要的特征:透明公开、敏捷开放、自下而上,以及目标和评价解耦。

透明公开指的是OKR强调在企业内部,所有人的OKR应相互可见,促进相互理解和目标协同,共同做大蛋糕。

敏捷开放指的是OKR强调匹配业务节奏设定目标,并在过程中快速调整目标,正体现了极强的应变和适应能力。

在不稳定的环境中,指挥官不见得就能比下属看得更清晰,这个时候让听得见炮火的人去自下而上地制定目标,往往总能超出指挥官的预期,漂亮地打赢一场场不确定性战争。

而目标和评价解耦,则正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱,让他们轻装上阵,眼睛盯着目标,在价值创造的时候只需眼睛盯着目标,不要总是患得患失,总是关心自己能分多少。

很多积极拥抱变革的主管说:“为什么不尝试呢?至少,用OKR再差也不会比传统方法差。”

有这一信念做基础,希望变革的主管就有了义无反顾前进的动力。


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02

OKR为什么能带来这些价值

我们说,OKR强调公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦,能显著激发员工潜能。

很多主管可能会质疑:“OKR为什么就能带来你们所说的这些价值呢?”

不妨对OKR的四大特点逐一展开分析。

1.敏捷开放

OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏,一切取决于业务。

团队无须按部就班地每半年设定一次目标,这就体现了其开放性和敏捷性的特点。

由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势,唯快不破。

OKR完全适配这种业务节奏,事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象,或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。

2.公开透明

我们曾问过IBM等大型企业,他们在开展传统绩效管理时,目标仅限于主管和下属范围内可见,团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。

这种绩效管理系统是封闭的系统,极不利于信息共享和协同。

OKR则相反,它默认全公开,任何人都可以查阅,可以评论,信息是透明的。

这能显著增强团队成员之间的业务协同。

3.自下而上

自下而上即自主,是内在动机的一个基本心理需求。

OKR强调,在员工设定目标时,要有相当一部分是员工自己提出来的,而不是上级指派的。

只有这样,员工才会感知到目标是自己的目标,不是他人强加给自己的目标,从而显著增强对目标的承诺感。

承诺伴随着付出,相应带来敬业度的提升。

当然,员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标,实际上还是要和组织目标对齐,只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的,而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。

这是操作形式上的一个小变化,但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。

4.评价解耦

通常而言,绩效管理包含目标管理和评价管理两部分。

目标管理聚焦价值创造,评价管理聚焦价值评价,两者切勿混为一谈。

如果你把目标和绩效关联在一起,所谓考核什么,最多得到什么,考瓜得瓜,考豆得豆,你很大情况下不可能得到超越这些“瓜”的新结果,不大可能给企业和自己带来突破性的变化。

OKR不和评价直接挂钩,正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能,让员工敢于冒险,实现突破性创新,而非仅仅实现守成式成绩。


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03

OKR的适用场景是什么

OKR是一种先进的目标管理工具,它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。

内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的,或者是有价值和有意义的。

当员工觉得一件工作值得做时,他势必会全力以赴。

所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合,这些工作本身充满了趣味性,这个时候OKR能充分激发员工的好奇心,释放他们的内在潜能。

闭上眼评估一下你团队的情况:

如果你不给团队成员安排任何工作,他们会立马放松下来而偷懒?还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望?

团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作,而不仅仅是为了钱在工作?

如果工作本身足够吸引他们,那么工作本身就是对工作最好的回报,这和OKR理念是一拍即合的,这样的团队最适合引入OKR。

如果一件工作本身是无趣和乏味的,那么也谈不上内在动机了,这个时候该怎么办呢?是否OKR就不适用了?是否就只能通过外部管理手段,比如胡萝卜加大棒的方式,去强制大家完成工作了?

如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义,那么可能也只能如此了。

但我想说的是,价值和意义其实是人为注入的,没有天生就有意义的事。

拿搬砖来说,它是一个苦力活,十分乏味,但是对一个虔诚的信徒来说,他会觉得这是在为上帝工作,特别有价值和意义。

如果你不是虔诚的信徒,你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路,于他而言,那不是一件苦差事,那是神圣的。

所以,即便是搬运工,如果适度地注入工作的意义,同样能调动工人内心的自主奋斗热情,OKR同样适用。

适用是一回事,准备度又是另外一回事。

一般而言,我们会从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个维度评估团队开展OKR的准备度

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04

三个评估维度

1.成熟度评估要素1:业务不确定性程度

如果业务不确定性程度较高,那么OKR天然适合。

OKR强调敏捷性,强调快速适配业务需求不断调整目标,这些都能很好地应对不确定性。

创新业务本身就是不确定的,需要鼓励团队成员去冒险,因而不能用预先设定的目标去考核员工,这样只会限定员工的冒险尝试,所以创新业务也特别适合采用OKR。

如果业务本身是确定的,就像组装汽车零部件一样,那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式,对工作过程进行严格和精细化的管控,以提升每一环节的工作效率。

这样做的后果,等于剥夺了员工对工作的自主权,让工作变得了无生趣,工作最后实际上仅仅沦为了一种谋生手段,员工实际上变成了被操控的机器,是在被动工作,并没有发挥积极主动性。

此时,如果换一种思路,采用OKR赋予员工一定的工作自主性,给工作注入意义,同样能释放员工的工作积极性和主动性。

只不过,这需要管理者先转变管理理念。

成熟度评估要素2:管理成熟度

OKR强调目标要自下而上制定,从而激发下属对目标的承诺意识。

这需要管理者敢于放权,基于信任进行管理,放手让员工去发挥,过程中提供相应的帮助和支持,确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。

如果主管事无巨细什么都管,那么他的管理理念和OKR是冲突的,也就不适合引入OKR,即便引入了,也会把OKR做成另外一种形式的KPI。

从这个角度看,要转变到OKR上,团队主管须先转变管理风格,信任是开展OKR的前提。

政治社会学家詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年撰写了《领导力》(Leadership)一书,将领导力分为变革型领导力和交易型领导力两种:

变革型领导力:

领导者通过改变下属的价值与信念,提升其需求层次,使下属能意识到工作目标的价值,或是为规划愿景、使命以激励下属,进而使下属愿意超越自己原来的努力程度,并且帮助下属学习新技能、开发新潜能,增进组织的整体效能。

交易型领导力:

领导者与成员之间的关系是纯粹的价值交换关系,在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。

在交换中,领导给下属提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等,以满足下属的需要与愿望;而下属则以服从领导的命令指挥,完成其所交给的任务作为回应。

OKR需要领导具备某种程度的变革型领导力,以愿景、使命和工作意义去驱动员工自我努力,而非单纯的物质激励驱动。

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成熟度评估要素3:员工成熟度

OKR希望激发员工的内在动机。

而员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约。

当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时,你很难和他们去探讨诗和远方。

这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段,大部分人还在为温饱而奔劳时,很少有企业尝试引入OKR,而现今中国经济大幅改善,造就了大量的中产阶级之后,OKR在国内大受欢迎。

随着经济的发展,人们的生活水平不断提高,需求层次也不断攀升,做事的动机相应上升到了内在动机层次。

这可以从我的一个经历上得到验证。

自2012年起,我在华为内部持续开展组织诊断,最初问员工:你对你的主管有什么建议吗?

相当数量的员工会说:“主管太忙了,都没怎么管我们,我希望主管能多管管我们。”

也就是说,员工觉得主管不是管多了,而是管少了。

后来,随着华为不断提升其薪酬水平,使其回报处于行业的75分位甚至90分位,引入人员的素质持续提升。

这个时候再去给团队做组织诊断的时候,员工反映的大多变成了这样:“我希望主管能少一些管束,流程能更简化一些。”

从希望被管到希望更多授权,这里面反映的是员工素质的巨大飞跃。

在此背景下引入OKR,深受员工的欢迎,他们认为早就应该这样。

因此,在开展OKR前,请先评估一下你团队的员工,他们是否足够成熟?是否有主动做事的激情?

如果没有,那么你需要先促成这一点,否则仓促引入OKR,只会带来更多混乱。

关于作者:况阳,华为13年从业经验,广泛涉猎人力资源领域,在组织设计、组织诊断、人才培养、人才激励、绩效管理等领域有深入研究。

本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创,摘自《绩效使能》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。


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