真正的管理，都从领导者的内心做起

什么是造就卓越领导的核心密码？

无数的管理者、企业家和学者都关心这个问题，并且给出了自己的答案：品格，技巧，魅力，业绩等等。

如果我们对其加以梳理和分析，会发现种种答案或明或暗都隐含着一个关键要素：领导者个人的价值观。

日本“经营之圣”稻盛和夫强调：“（当领导）最重要的是要改变人心，而不是别的。”“心”所在乎的，正是 “价值观”。

那么价值观究竟是什么？什么样的价值观成就卓越领导者呢？以下，Enjoy:

作者：富萍萍、孙聪

来源：清华管理评论（ID: tbr2013）

01

价值观决定领导品质

美国著名社会心理学家罗克奇指出——

价值观反映的是一个人的向往、爱好、兴趣、选择、责任和道德义务等，是一个人评价这些行为的好坏、对错，以及对事物意义大小的分级或分类的标准。

著名社会学家帕森斯认为，一个人的价值观渗透于其所从事的活动及其成果之中，影响并制约着人“做什么”和“怎么做”。

价值观存在于一切行为方式的深层和背后，人的态度和行动不过是价值观的外在表现。

管理学研究更加彰显出价值观在企业管理中的作用。

由沃顿商学院罗伯特•豪斯教授发起、多达61个国家和地区参与、历时长达10年的全球领导与组织行为有效性研究发现：

全球公认的有效领导方式是基于价值观的领导 (Value-based Leadership)。

这样的领导者有着超越自我的价值观，并能清晰地向下属传递，同时按这些价值观行事。

因为领导的价值观代表了大家的利益，也因为领导以身作则、言行一致，所以员工们会乐意接受，并主动将其内化成为自己的价值观。

一旦领导者的价值观被大家认可并内化成自己的价值观，这些价值观就成了企业的核心价值观。

因此，领导者的价值观是企业价值观的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。

员工接受并认可领导者和企业的价值观，企业就不再单纯是他们挣钱的场所，而是他们能够通过努力实现自我价值、成长发展的职业平台。

虔诚的圣公会教徒、IBM的创立者老沃森把IBM建立成世界上最伟大公司之一的内心动力——

就是要证明他是一位正直的商人，证明正直可以赚钱，证明诚实品质与创造财富不相矛盾，这便是老沃森的价值观。

基于此，老沃森为IBM塑造出了“精益求精、尊重个人、高品质的客户服务”的企业价值观。

在当时，这三条信念虽然并未写成文字，正式确立为IBM的核心价值观，但老沃森个人的身体力行，以及公司的工资待遇和福利制度、管理制度、 员工的教育制度和培训计划、营销以及客户支持，使这些价值观渗透于IBM的各个层面，成了IBM文化的基因。

每一个员工从进入IBM的那天起，就受到这些价值观的影响。

随着时代的变迁，表达这些价值观的具体词汇有所变化，但其核心内涵始终没有变化。

价值观本身是中性的词汇，并不包含价值判断，没有好坏优劣之分。

但具有不同价值取向的领导者会呈现出不同的态度和行为，比如：

● 强调博爱和仁慈的领导者常做出有利于他人的行为；

● 强调权力的领导者喜欢他人服从自己的观点，常基于财富、地位来选择朋友和建立关系；

● 强调成就的领导者会做出很多承诺；强调享乐的领导者会尽情享受放松和休闲；

● 强调激情的领导者喜欢做一些刺激冒险的事情，喜欢接受挑战，不愿意墨守成规、随波逐流；

● 强调传统的领导者坚持一些传统的理念，低调、谦虚，但同时又期待着下属的尊重与服从；

● 强调安全的领导者则不太愿意涉足陌生领域，对于尝试新事物小心翼翼。

因此可以说，价值观本身并不是一种品质，但转化为这些具体的态度与行为后，却能反映出领导者的品质。

在我们看来，高尚的领导品质源于崇高的价值观。

02

卓越领导超越自我

与领导直接相关的价值观，可划分为超越自我和成就自我两类。

● 前者即中国人所说的“大我”的价值观——

强调他人的幸福感、平等性高于个人的利益，这样的人强调正义、道义，考虑企业的问题时会兼顾整个社会、国家乃至人类的利益；

● 后者即“小我”的价值观——

强调个人的成功、幸福感，往往将领导的过程看作是追求个人的人生目标、实现自我价值的途径。

我们在一项研究中访问了42家大型企业的CEO。

给被访领导46张卡片，每一张卡片上印着一个价值观条目，请他们按照重要性排序将46张卡放入不同的类别。

然后问他两个问题：你认为领导的任务是什么？你的人生目标是什么？

成就自我价值观偏高的CEO认为：

领导的目的、功能是提供最好的产品服务，发展员工最好的才能是对员工或者对产品、对顾客的一种照顾，所折射的目标是自己个人的成功跟幸福；

超越自我价值观偏高的CEO认为：

领导的目的、功能是对社会、企业、员工负责。前一类CEO提到发展员工最好的才能，但并未指明为谁。

而超越自我价值观偏高的CEO则明确指出：

发展员工最好的才能，既是为了企业的成功，也是为了员工个人的成功，即平衡企业的成功跟员工的成功。

他们追求的是正直、社会公平，还有照顾他人、回报社会。

作为个人，成就自我、实现自我价值无可厚非。

但是，要成为卓越领导，则必须具有超越自我、利他导向的价值观。

1. 有效激励员工

当领导，顾名思义，就是要想方设法让下属为所定的目标尽可能地去把工作做细、做好。

要有效地激励员工，最大限度地调动下属的积极性，最好的方法莫过于“攻心”。

纵观所有持续成功的企业，无论在哪个行业，都有一个共通的方面：

● 领导用崇高的价值观、令人向往的愿景，去激励下属；

● 身体力行，用自己的行动赢得下属的信任和尊重；

● 同时依靠企业的政策、条规、去奖励、引导员工为愿景的实现奋斗。

有这样的领导，企业的下属能够把自身的价值和企业追求的目标视为一体，自觉自愿地为实现组织目标出力。

我们的研究表明，当CEO的价值观是“超越自我型”的时候，即使他展现出不利于下属组织承诺和信任的交易型领导行为，如强调任务、独裁决策，也依然能够获得下属的理解和认可。

而当CEO的价值观是“成就自我型”的时候，即使他努力展现出变革型领导行为，比如展望愿景、沟通使命，对提升下属士气和信任的作用也很有限，有时甚至会因为“言行不一”而产生副作用。

CEO具有超越自我的价值观，并展现出变革型领导行为，其下属中层经理组织忠诚度相当高。

忠诚度能从某个侧面反映出领导对下属激励作用的大小，而中层经理对企业是很宝贵的资源。

CEO对中层经理的影响力不是直接的，假如有影响，就表明这一影响力巨大。

2. 基业长青

一个领导者的价值观能够影响企业的核心价值观，从而影响着企业的长远发展方向。

在某些特定的情景下，尤其是短时间里，追求实现自我的领导者也能领导企业取得优秀的成绩。

但在那些卓越的，又能基业长青的企业里，更常见的是“大我型”领导者。

大家熟悉的美国哥伦比亚电影公司的哈利•科恩，是好莱坞同时得到总裁和制片人头衔的第一人。

由于科恩的精明强干，哥伦比亚公司成立仅十余年，就迅速成长为美国电影业的八家大公司之一。

科恩有着明显的“成就自我型”价值观，他最关心的是成为电影大亨，在好莱坞发挥庞大的个人力量。

对于哥伦比亚电影公司长期的发展很少关心，甚至毫不在意，他也从未采取任何举措来指引、培训员工。

科恩以“成就自我”的价值观推动哥伦比亚电影公司前进了很多年。

但当他去世后，哥伦比亚公司立刻陷入散漫无章的状态，在1973年被依法强行收回，之后卖给了可口可乐。

和竞争对手哈利•科恩相比，沃尔特•迪士尼的价值观更倾向于“超越自我”型。

他于1923年创建迪士尼乐园，其初衷就是要使带孩子出去玩的家长也能跟孩子一起乐。

家庭的快活，大家的快活高过他个人的快活。为了制造快活，他不惜一切。

他付给创作人员的报酬比自己的高；他在最先进的动画科技上投资、慷慨地设置卡通产业第一项奖金制度；他制订“你创造快乐”员工培训计划，并成立迪士尼大学⋯⋯

他创造出一个远远超越自我的机构，创造出一个为儿童带来欢乐、使大人们得以忘掉凡人世界的烦恼，和孩子一起尽情享受快乐与感动的乐园。

沃尔特•迪士尼或许也不会委屈自己的利益需求，但他更多的是将雄心壮志投入到创建比自己更伟大、更持久的事业中来。

在哥伦比亚电影公司已经不再是一个独立的实体时，迪士尼公司经过一场奋斗，成功地防止了一次敌意购并。

在20世纪80年代和90年代继续生存，重振沃尔特•迪士尼以前建立的传统。

3. 群体利益最大化

超越自我价值观持有者强调他人的幸福感、他人的平等性，超脱于个人利益之外。

持有这一价值观的企业领导人通过自己的言行，以及企业的各种行为将之上升为企业核心价值观。

这一类企业在追求自身企业利益最大化的同时，也努力促使群体即所有人的利益最大化，甚至会在某些时刻将群体利益最大化摆在首要位置。

然而，有意思的是，当企业这样做时，其自身利益往往也会得到实现。

1943年，默克公司投入巨资研发链霉素并获得成功，这是治疗肺结核的特效药，在此之前，肺结核几乎可算不治之症。

二战后，肺结核在日本疯狂蔓延。默克主动放弃了这个巨大的市场，以及唾手可得的巨额利润。

他把链霉素引进到日本，使无数人摆脱了病痛和死亡，自己没有赚一分钱。

但是，默克并非毫无所得，日本政府给予了默克公司各种优惠政策。

“我们的确做了这件事（把链霉素引进日本），我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，绝非偶然。长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。”

多年后，默克新任CEO魏吉罗这样说道。

1982年，美国的强生 (Johnson & Johnson) 公司生产的高利润产品泰诺胶囊蒙受“致命污染”之名。

强生公司通过发给医生、医院、商家的50万份电报和对媒体的声明为广大顾客提供最准确及时的信息，帮助阻止恐慌的发生。

公司劝告人们在事情还未弄清前绝不要购买特效泰诺胶囊，同时从全美的药店和超市撤回了3100万瓶的产品，很快人们就真的无法在任何地方买到泰诺了。

强生为此损失逾一亿美元。但是，强生用自己的行动兑现了他们在强生“信条”(CREDO) 中对所有人负责的承诺，赢得了顾客的更深层次的信任。

03

把领导价值观外化到组织层面

领导者是否仅需要“超越自我”的价值观就能实现卓越领导？答案当然是否定的。

无论领导者声称具有这一种价值观，或者确实以基于这一价值观的行为影响身边的人，均不能保证卓越。

相关的一项实证研究证实了——

领导者只有将“超越自我”的价值观上升到组织层面，使之成为企业的核心价值观，并与企业文化、战略决策、HR体系等相互支持配合，才能真正打造卓越企业。

该项研究结果表明，在三者都以人为本时，中层经理的组织承诺和工作投入最高。

当只有单一的要素时，这个效应就不明显了。

1. 企业文化

前文提到的迪士尼公司的创始人沃尔特•迪士尼，他的核心价值观是家庭快乐和幸福。

正是受这一价值观的驱动，沃尔特创建了为所有家庭创造快乐和幸福的迪士尼乐园，并创造了以米老鼠与唐老鸭为主角的动画世界。

也正是这样的价值观奠定了迪士尼一切为了家庭幸福的独特、快乐的公司文化：

欢乐的迪士尼被视为一个大“舞台”，员工上班是穿“演出服上台”，“台上”的分工只有“角色不同”没有高低贵贱之分，来乐园玩的不是游客，而是他们的“观众”。

迪士尼的业务还包括媒体、电影、日用品、玩具等等，但是所有都围绕着创造欢乐的目的，为他人带来欢乐。

海尔总裁张瑞敏说：“企业发展的灵魂是文化，企业文化的核心是价值观。”

海尔的企业文化有三个从外而内的层次：物质产品层次、制度行为层次，以及最重要的第三个层次——核心价值观精神文化层次。

“有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度。”企业文化的形成，一定离不开领导者的价值观。

只有持有明确价值观的领导者，才能利用其影响力向组织灌输自己的价值观并形成组织的群体意识。

长期的研究和观察表明，企业领导者特别是企业创始人的价值观，对企业核心价值观和企业文化的形成影响十分明显。

2. 战略规划

高层领导的价值观导向也直接影响企业的战略规划制定。

企业的使命是企业存在的最终目的，与领导者个人办企业或当领导的目的有直接关系。

企业为实现使命而制定的阶段性的可被实现的目标被描述成企业愿景，愿景又被具体化为若干短期目标。

华为总裁任正非在深圳房地产形势一片大好之下，坚持华为基本法，坚决不被地产的快钱大钱吸引，脚踏实地地做通讯设备，并且想方设法地开拓市场，与来势凶猛的竞争对手迎面而战。

这样的战略是与华为“丰富人们的沟通和生活”的愿景、“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的使命、以及任正非所强调的“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”的核心价值观密不可分的。

3. 人力资源管理

企业的人力资源管理是为实现领导者和企业核心价值观服务的，因此，人力资源的所有制度都必须符合企业的核心价值观。

领导者的价值观及行为的一致，企业文化及企业人力资源管理制度的一致，是企业人力资源管理能够“有力、有效”最根本的条件。

价值观会通过招募甄选、培训开发、考核评价等多种人力资源管理手段直接影响企业实践。

在迪士尼，除了家庭、快乐，核心价值观还包括想象力、诚信、信任、创新、团队精神等，这些价值观直接影响着迪士尼的所有人力资源管理政策。

比如，他们聘用员工时非常看重这个人对动画人物的了解及想象能力；他们给员工极大的自主权，鼓励他们尽一切可能满足宾客的需要。

可见，高层领导的价值观通过管理制度影响企业的所有管理实践。

培训和开发的目的之一，也是巩固和加强共享价值观。

松下公司对白领雇员的培训，首先就要花6个月时间学习公司文化和企业精神，以帮助他们建立共同的目标和价值标准。

詹姆斯·E·伯克在担任强生CEO期间，也曾在全世界各地，和一拨一拨的经理们开会，目的是为了重新确认其信念。

领导者价值观的重要作用会通过企业稳步长久的发展和在动荡中的岿然不动彰显出来。

不论制度多么健全，无论监管多么严格，如果领导者个人没有符合社会准则的道德观念，没有能够吸引下属的“大我型”价值观，就不可能赢得人心，不可能建立真正起作用的企业核心价值观。

只有高层领导有了明确的价值观，企业的核心价值观才会发挥作用，才可能有清晰的人才观，创建公正公平的人力资源制度，建立透明公开的沟通渠道，形成真正的核心竞争力。

否则，即使短期内貌似强大，面对危机时，也难免手足无措，回天乏术。

有中国学者认为，在中国，关键的问题不在于领导个人的风格特征，而在于他们如何理解环境（情境），在社会重大事件面前，如何待人，如何做事。

这些固然没错，但是当领导的更应该明确自己是谁、怎么做人、为什么当领导、想把企业往哪里带？

而这些问题都是需要清晰的价值观才能回答的。

我们认为，中国企业是否能在未来成为基业长青的“百年老店”，取决于企业领导者价值观的“高度”。

只有从领导者内心做起，树立正确而崇高的价值观，并以此制订战略、营造文化，建立有效的管理系统。

这样才能促进员工产生归属感、自尊感和成就感，从而发挥个人潜力，创造价值，营造出一个健康和谐的社会系统。

我们有先圣的智慧，有无数精英的先例，又有数不清的反面样板，我们的领导只要自己想明白了，就一定能做好。

来源：清华管理评论（ID: tbr2013）

在公众号对话框发送以下关键词

查看更多优质内容！

猜你喜欢

▼

（点击图片即可阅读全文）