酷应用

全员参与才有客户成功

百家作者：牛透社 2020-04-15 16:07:54

文章来自公众号：SaaS 白夜行

作者：吴昊

SaaS 创业路线图 (80)

01 有客户成功部，客户就成功了吗？

近一年半，国内 SaaS 企业逐渐认识到 SaaS 的本质（续费的能力及结果）和客户成功对 SaaS 的意义；于是，纷纷成立了客户成功部，或将原客服部门转为客户成功部门。

这就像辛亥革命中，旧朝各省督抚衙门挑掉几块自己门上的青瓦、换个牌匾，革命就成功了吗？

—— 这是进步，但还远远不够。

对客户成功部来说，要做好客户成功，需要内外兼修。讲客户成功部门内部管理的，我已经有一篇《（61）客户成功管理框架》，有兴趣可以阅读。

而各部门之间呢？......

02 只有全员参与，才有客户成功

有个朋友在客户成功方面很有经验、也很有自己的独立思考。我请她有空时在我的“SaaS-客户成功知识研讨”微信群里帮忙解答一些大家的问题。上周有一次她告诉我，很多做 CSM 的管理者卡在自己部门的“筒仓”里，想绩效如何设计、日常如何管理，但忽视了客户生命周期的全流程管理。

这也提醒了我，因此有了今天这篇文字。

一个成交客户与我们 SaaS 公司有很多接触点，如果只在最后一阶段才从服务的角度思考问题，那客户成功部就真的就是“最后”一站了。

我们今天就一起梳理一下这个“全流程”的框架，今后再一段段在我的本系列文章里及我的视频课程里讲解。

咱们回到之前讲过的客户旅程“双漏斗”图。

SaaS 公司的价值（包括10倍 PS 的估值）来自下半个开口扩大的倒漏斗。在一篇关于财务模型的文章里，我证明过：没有优异续费率的 SaaS 只是个传统生意。

在这个漏斗中，各个部门的职责是这样的：

那么为了最终的客户成功，我们需要在哪些与客户的接触点中做出变化呢？我为大家罗列一下：

◆ 市场宣传 - 传递对的产品价值：不能夸大，不要误导

◆ 市场 SDR(MDR) - 选对的客户：筛选出符合目标画像的客户

◆ 销售 - 引导对需求：不能超卖（即提前卖出未上线版本的功能。关于超卖大家可以仔细评估一下，超卖是加快了产品迭代速度？还是给产品研发套上了更多枷锁？）

◆ 销售 - 正确销售：给客户的书面及口头承诺要真实、可兑现

◆ 实施/CSM - 交接及上线：与销售同事做好客户交接；理解客户需求，帮助客户改善流程、启用产品

◆ CSM - 主动跟踪：合理对客户分级分类，根据客户阶段提供不同协助和服务。客户成功部总体做好客户服务运营、NPS（净推荐值）调查等工作。

◆ 最终达到“客户成功”：客户成功续费及增购、高 NPS 得分，市场方面获得更佳品牌形象、销售获客更容易，公司获得营收和毛利的增长......

简化一下，就是这张图：

03 举一个具体而常见的例子

光讲框架还不够易懂，我再举一个实际的例子。

我有一个 SaaS CEO 的群，某天一位 CEO 抛出个头痛的问题：

“每次客户换人的时候，很多工作很被动，新换的人什么都不知道。”

经过在多个群探讨，我最后汇总了十几位 CEO、客户成功专家的建议是这样：

◆ 客户交接时，销售代表要把多个客户关系人介绍给 CSM（除了系统管理员，还要介绍老板/KP）

◆ 平常服务时，CSM 要多点接触客户不同岗位的人

◆ 每次 CSM 到场服务时，要让老板（或 KP）知道（我以前发现很多老板不续费的原因是“没人服务”，一问 CSM 冤枉得不行，其实她去过很多次但老板不知道）

◆ 每季度出给客户看的使用情况报告，包括下一步的运用建议等

◆ 客户侧的资料和经验沉淀

◆ 需要有一些自动的行为数据、健康分、舆情监控来促进客户档案的补充。不能什么都依靠人工 tracking。

总而言之，在时间维度上，每个阶段要做“对”的事；在人际关系网的维度上，要有“多点接触”。

关于“多点接触”，我多说两句：不仅 CSM 要与客户企业多点接触，我们的 CSM 部门负责人、销售代表、销售主管、销售 VP 甚至 CEO，都可以与客户企业的不同层级关键人有接触。当然，接触点的数量则与客单价有关，客单价越大接触点就应该越多。

04 除了文化，还有制度配合

为了全生命周期的客户成功，我们当然会在公司里不断宣传、不断建立“客户第一”或“以客户为中心”的文化。但为了最终落地，我们还需要有制度配合。

为了加深印象，我从重到轻讲几个相关落地制度。每家企业的阶段不同，适用的制度也不同。

◆ 先讲一家知名 SaaS 企业的做法。他们是国内客户成功最成熟企业之一，公司有一条规定：客户首年续费失败，原签约销售代表是有负激励的（季度业绩会受影响）。

我在一个 SaaS CEO 群里抛出这个方式，看起来大部分 SaaS 企业都比较难接受。后来我总结了一下，这个措施只适合续费率很高的企业：首先，大部分客户在标准流程下都能用好产品，说明产品没问题；同时，成熟的 SaaS 公司会为一个不续费的客户花费巨大代价（成本可能超过收到的费用），如果仍不能续费，很大概率说明是销售代表当时选错了客户。

我思考了一下，对于客户数续费率没超过90%的企业，不续费的原因太多，用这个方式确实打击面太广了。各部门为此扯皮的成本会很高。

◆ 那么，我们可以退一步不考核销售代表，而是考核销售主管。

从概率上来说，他带领的团队成交的客户中，会有一定比例次年不能续费，但这个比例要设法做到不超过公司的底线。主管丰富的业务经验+团队总体概率，会让销售主管有能力、也有主动性去关注“找到对的客户”、“引导对需求”和“正确销售”这几个客户成功前序关键问题。

◆ 有的企业可能也还没到能这样做的阶段，那还有一个方式：这个销售主管的“客户数续费率”指标不作为季度或年度考核指标，而是作为未来的晋升标准。

我们鼓励那些找到正确客户，不仅为公司带来当下销售收入、更是为公司带来长远价值的销售主管优先得到晋升。

◆ 当然，更简单（但效果最低的）方式就是，续费成功后给原签约销售代表一些正激励（提成奖金等）。但我对这真能让销售同学放弃一个“愿意签约的不对的客户”表示怀疑。

至于该选择哪个方式，每家公司有很多内外部环境及人才因素，欢迎大家找我探讨。

说到底，这是需要 CEO 根据自己企业阶段做出的重要决定。

05 作为客户成功经理，应该如何思考？

我们再换到一个客户成功经理（CSM）的视角，看看咱们这个群体该如何思考？

有了对客户生命周期的认知，CSM 及 CSM 负责人更有机会跳出自己部门的“筒仓”，从全局视角来分析客户成功的工作，以及自己的正确应对方式。

◆ 首先，获得对客户成功的全局理解：最终的客户成功，从我们企业与客户的第一个触点开始。