协同打造产品价值的三个段位

百家 作者:牛透社 2020-04-28 19:30:35

文章来自公众号:SaaS 白夜行

作者:吴昊

SaaS 创业路线图 (82) 



三十功名尘与土 ,八千里路云和月。

莫等闲,白了少年头,空悲切。     

 —— 宋·岳武穆  


产品价值难道只是产品部门自己的工作?各个业务部门如何配合提升产品价值?

 

1
初段水准
仅靠产品部门输出产品价值孤掌难鸣

 

对 SaaS 公司来说,产品、营销、服务是三项需要兼备的能力,产品价值正是其间的关键链条。但在产品价值打造、输出的工作上,大部分公司只能做到这个程度:

 


描述一下具体状况:


◆ 产品、研发部门每个版本开发什么功能,基本上靠自己拍脑袋。


◆ 销售部门自己整理产品价值,做 PPT 等销售工具。


◆ 销售代表和 CSM(客户成功经理)遇到客户提 Bug、提需求,就丢给产品经理,让他们自己做取舍。


◆ 每次发新版,产品经理就给所有部门做同样培训,把每个新功能都操作演示一遍...

 

这样水准的组织,产品版本即便更新很快也往往会抓不住市场脉络、产品价值包装做不到位,每次产品培训都让销售听得一头雾水,市场竞争中产品优势也不明显......

 

2
中段水准
在各部门间传递产品价值而非功能

 

初段协作水准的企业会发现:给销售代表做全功能讲解吸收度很低(其实他们在对客户的销售过程中也不需要给客户演示那么细的功能)、给市场部只讲功能又远远不够;销售代表直接向产品经理(甚至是研发工程师)反馈客户发现的 Bug,往往心很急却说不清楚、操作上也复现不出来,无端打乱了产品经理和工程师的日常工作节奏,影响后者工作效率。

 

因此,我认为以下这些动作是错误的(见 X 处):



而那些产品价值协作能达到中段水准的企业会这样协作:

 

 

这里有两个流程:


A、新版本价值输出及培训流程(浅绿色)


① 准备发新版前,产品经理与客户成功、市场部一起探讨应用场景和产品价值描述,由市场部升级销售工具、客户成功部完善使用场景和客户使用的案例。


② 由市场部对销售团队做基于产品价值和应用场景的新版本培训,并不需要做完整的操作演示(产品越复杂越不需要),而应该围绕几个核心客户应用场景,向销售代表传递产品价值而非功能。


而客户成功内部的培训,除了价值传递,仍需要保留功能及操作的部分。因为她们是需要帮客户解决操作问题的。

 

B、Bug 及客户需求传递流程(浅红色)


① 销售代表不再直接向产研部门发送非紧急 Bug、设计缺陷及客户需求,而是发给客户成功部下的热线客服;


② 热线客服会做好“Bug 复现”、设计缺陷确认及需求整理工作(后两者亦可能由 CSM 负责),确认有效后再转给产研部门。这里需要有IT系统支持,Bug 等会关联客户,让销售代表、客服和 CSM 可以了解到处理进度,方便主动向客户反馈。

 

其中 Bug 根据是否阻碍主工作流程(Blocking)和影响客户范围分3~5级,不同级别的处理时限及流程有所不同。


紧急 Bug 处理(一般占比很小)因为有严格的处理时限要求,仍然由销售代表、客服直接与研发工程师(/产品经理)进行沟通。

 

3
高段水准
各部门协力打造价值产品

 

以上两个流程将使得产品价值的传递水平得到很大提升,但这还不足以影响到产品本身的演进。高段位的公司还能够做到 —— 各个部门共同为提升产品价值而高效协作。我也画了一张图:

 

 

高效的产品价值打造包括以下流程:


◆ 销售部门将客户对产品价值的需求反馈给市场部,而把产品功能方面的信息反馈给客户成功部;


◆ 客户成功部将功能改善、新功能的需求反馈给产品经理,这些信息来自上面销售部门的反馈,也来自于服务过程中;


◆ 客户成功部在服务过程中会发现“成功客户”,须养成习惯(作为 OKR /KPI 要求或做好其他激励)定期将成功使用案例输出给市场部;


◆ 市场部汇总销售部门、客户成功部的信息,基于战略做市场、客户群体分析,输出目标市场画像、基于目标客户画像的关键场景提供给产品部门。


◆ 产品经理、市场部定期交流产品设计的思路和核心逻辑,并一起与 CEO、销售 VP、客户成功 VP 探讨,以确定下一个版本的主要新特性。

 

可以看到,这个流程的核心部门是市场部如果售前支持岗位,也会承担其中一部分工作)

 

这段时间业内讨论得比较热的一个概念是“产品市场经理(PMM, Product Marketing Manager)岗位。这样的人才兼备对产品、市场、销售的理解(在 SaaS 公司还得理解客户成功),起到“业务交通警察”的作用。因此,如果有 PMM,他就会在上面这个产品价值打造的流程中起到关键作用。


但对于大部分营收未过5000万的 SaaS 企业来说,可能都还没有这个岗位,或者找不到这样的“全才”。我们需要成立一个虚拟组织来完成这些职责,其中会包括售前、销售、服务、市场等不同岗位的同事,一起完成产品价值总结和物料输出。

 

此外,要形成以上流程并使其成为工作习惯,需要做好各部门的职责设计和绩效目标牵引,更需要公司形成“价值营销”、“价值服务”、“价值产品”的文化,一切以客户为中心,一切为了对客户更有价值的产品。

 

 

作者简介:

吴昊,SaaS 战略及营销顾问,腾讯 SaaS 加速器导师,纷享销客天使投资人、前执行总裁,系列文章作者。系列同名新书由于疫情影响印刷环节,预计5月面市

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