人才并不稀缺,只是未被开发

百家 作者:牛透社 2020-06-22 11:02:50 阅读:184

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 纪伟国。



文章整理自「崔牛闭门会」,由北森联合创始人&CEO 纪伟国先生分享“企业阶段性的人才管理”。

 

本次分享围绕企业对关键人才的定义、识别和发展,系统分析了素质模型、潜力模型、人才测评、人才盘点、360评估反馈等人才管理技术及体系。

 

其中,有很多闪着火花的精彩观点,比如,“行为评价无法评估候选人在更高职位的表现”,“招聘拥有适当能力的员工,比培养这些能力效率更高”,“如果你只有1元钱,将它用在招聘上”等。这些内容对于企业尤其是初创企业,有着较高的参考价值。

 

以下为纪伟国先生在「崔牛闭门会」的内容分享(有做删减处理):

 

“人”是地球上最难看懂的动物,但也可以进行管理。

 

一般情况下,竞争越激烈的行业,企业越需要吸引、管理、发展和保留一流人才,所以很多组织都在为人才做准备。但现实情况是:传统人力资源管理考虑更多的还是考勤、薪酬、业绩、福利、入离职等事务性工作。而人才管理通常考虑的人才供应链,包括:如何招募人才、评估人才,发展人才,以及如何保留人才。

 

北森有一个观点,即“人才并非稀缺品,只是很少被开发出来”。人才管理除了定义、识别人才之外 、还有很重要的是如何发展人才,即如何缩短一个人胜任下一岗位的时间。

 

 

 

对于“人”这么一个难以看懂的东西,我们又如何实现人才的“选、用、育、留”呢?这里就要讨论关键人才的管理技术,涉及三个方面:

 

1. 如何定义人才。包括人的能力模型、历练、知识价值观和潜力。

 

2. 如何评估人才。通过人才测评、评价中心、人才盘点、360评估反馈等技术来识别人才。

 

3. 如何发展人才。如何通过培训、教练反馈、行动学习等发展技术,人才快速晋升至新岗位。

 

01 定义:什么叫人才?

 

“人才”在人才管理专业上是有明确定义的,我们通过绩效、能力和潜力,来定义、识别和发展人才。

 

1. 绩效:代表过去,是指过去三年的绩效,是否一贯表现卓越。

 

2. 能力:代表当下,是否胜任目前的岗位,是否展现出了相匹配的行为。

 

3. 潜力:代表未来,是否能够发展出未来的能力,并胜任更高的挑战。

 

维度一,绩效。对应的英文词是“performance”,更确切的含义是“整体工作表现

 

这里高绩效并不只是高的目标完成率,通常我们把绩效看成两个层面,一是业绩或结果,二是胜任力或行为。业绩无非是完成多少目标,是否如期交付研发成果等;胜任力或行为,是这个人在岗位上是否展现了与这个岗位相匹配的能力。通过“业绩/结果”和“胜任力/行为”这两个维度,去判定一个人的整体工作表现,这才是绩效。

 

维度二,潜力。有了绩效/结果以后,并不意味着这个人就是我们的人才,因为绩效高只能证明这个人更符合目前的岗位,但没有证据证明此人可以胜任更高一级的岗位。如果要胜任更高一级的岗位,必须看到这个人未来的发展潜力如何,所以我们对高潜人才的定义往往是用“高绩效+高潜力”的九宫格来标识。

  

 

 

关于绩效、能力和潜力,这里有两个基本普世观点,需要理解:

  

1. 能力要通过行为化进行评价。通过行为化的方式进行能力/胜任力的评估,是业内被验证可行的方法,即一个人是否展现了岗位所要求的行为,用 360 评估或上级评价都可以。

  

2. 行为评价无法评估候选人在更高岗位的表现。如果这个人是销售经理,只能评估其行为和销售经理的匹配程度。因为没有做过销售 VP,所以看不到其在销售 VP 这个岗位的行为,无法评估此人能否胜任 VP 的岗位,这就是"人才管理"的难点之所在。

 

02 识别:人才评估技术

 

如何识别一个人才?通常有人才测评、评价中心、360 评估反馈和人才盘点等。

 

人才测评,通过心理学的技术对人的性格、潜力等进行预测,这是一个非常成熟的学科,通过人才测评技术,能够发掘出很多面试中面试官无法看到的东西。

 

360 评估,360 评估就是通过上级、同事、下级以及客户,进行多方位的行为化评价。360 评估是一个很好的工具,可以准确并有效评估人的能力与当前岗位是否匹配。

 

潜力评估,潜力是一个相对较新的概念,是近十年间逐步发展起来的,不同的咨询公司有不同的模型叫法,但大致相似:

 

 

北森关于潜力的评估模型

 

北森有专门定义高潜人才的 FAST 模型:践行抱负(Fulfilling Aspiration);敏锐学习(Agile Learning);人际通达(Social Influence);跨界思考(Thinking Beyond Boundary)。这通常是高潜人才区别于一般人才的那些令人兴奋的特质,如上图。

  

03 发展:人才发展技术

 

一旦明确了高潜人才,下一阶段的工作是如何快速发展这个人才?如何通过2年的时间,将销售经理晋升成销售 VP,有没有可能在5-10年间,把一个管培生培养成 VP?这里用到的就是发展技术,例如:培训、教练、行动学习等

 

对于人才发展的技术,大家最熟悉的、也最容易开展的是培训学习,但培训并不是最有效的发展技术。因为很多能力、领导力是一种历练,不是通过课堂和培训就可以学到的。参与式的发展更有效一些,包括:教练、反馈、研讨,深入的自我觉察,能够引发行为化的改变。

 

当然,更有效的方式是行动学习,通过一些真实的项目,去历练候选人,包括参加他上级的活动,做高质量的汇报,给他一些有挑战性的工作。也就是说,你让这个人真正去做更高岗位的工作,通过实战去历练他,培养他的能力。

  

 

 

当有了能力技术、评估技术、发展技术以后,还必须建立一整套与人才选、用、育、留相匹配的业务流程,并把人才的三项技术融入到各个业务流程里,进而就建立了一整套可落地的人才管理系统或体系。  

 

如何建设人才管理体系?看看北森人才管理的业务框架。

 

 

人才管理业务框架

  

如图,核心是人才管理技术,包括能力技术、评估技术和发展技术,我们通过“能力”,把人力资源割裂的业务模块,连接到一起,形成一体化的 HR SaaS 和人才管理平台。人才管理就是吸引、管理、发展和保留关键人才的一组整合的组织流程。

 

未来十年,人力资源管理正在走向人才管理时代!

  

04 不同发展阶段的企业如何选、用、育、留?

 

企业在不同的发展阶段,如何选、用、育、留人才,以及作为早期公司应该怎么考量人才这些事情?

 

如何吸引、招聘和甄选人才?(选)

  

大公司的招聘方式和创业公司有很大差异,很多国企简历量非常大,而且中国大部分学生还是更愿意去国央企的,民营企业在大学里的号召力要小一些。

 

1. 有的创业公司,也愿意做校园招聘,学校不在多,选两三家学校即可,关键每年都要去,要持续建设雇主品牌。

  

2. 早期的公司最好能建立“行业人才库”,CEO 通过各种途径与目标人才沟通,表达诚意是吸引人才的最好方法。

  

分享观点:

  

1. 在公司的早期阶段,如果只有 1 块钱,用在招聘上比用在人才发展上会取得更好的结果。一般情况下,如果公司员工数少于 800 人,最好不要去建设人才管理的系统和体系,其实是做起来蛮难的,它非常考验公司高管团队的领导力水平。

  

如果你是一家创业公司,去挖一个人,给他更高的工资,对公司整体成本几乎没有任何影响。相反,建设人才管理体系的成本,远远大于挖人所支付的成本。

 

 

  

2. 招聘拥有这个能力的员工比培养这些能力的效率更高。培养一个人才要 1~2 年,招聘只需要半年时间。

  

3. 人的一些能力,即判断能力、学习能力、适应能力和领导力,几乎无法通过培训提升。人才其实是培养不出来的,换句话说,第一件事情,你需要准确识别谁是人才,培养只是缩短他成为人才的时间,而不是真的把一个不具备领导力的人培养成有领导力的人。

 

4. 在企业发展的早期阶段,一定要找到和自己发展阶段相匹配的人才。如果只有 100~200 人的公司,去用友挖一个销售 VP,或者去 SAP、Oracle 挖一个人过来做你的老大,这不是一个正确的选择,因为许多大公司的销售 VP 需要一个团队去支撑。而在创业公司早期,自己要撸袖子、挽胳膊去干,这些人不一定适合。

 

另外,外企的制度、流程、方法和文化与民营企业、早期创业公司差异较大,挖外企的人过来失败的风险特别高,尤其候选人第一次从外企转换到民企时。

 

 

 

如何管理关键人才?(用)

 

当有了明确的业务、团队和职责时,如何设立绩效目标,如何能进行业务和能力的考核,对员工的辅导反馈等等。清晰的职责、明确的目标,有效的沟通,都非常重要。

  

观点:

  

1. 绩效是一种表现,而不只是业绩目标的达成。中国很多公司把 KPI 做成业务目标,完成了是 B,没完成就是 D。绩效是一种整体的工作表现,不能只和业务目标相关,能力,即展现出与岗位匹配的行为,也是一种重要的绩效要求。

  

2. 在晋升员工时一定要考虑绩效。绩效是人员晋升时的一个重要考量因素,不管有多少理由,如果绩效为 D 的人得到了晋升,就会破坏晋升体系的公正性。

 

3. OKR 是目标管理,不是绩效管理。现在大量的中国创业公司涌入 OKR,似乎是解决我们人员管理的灵丹妙药,这有些偏颇。OKR 是目标管理,是敏捷绩效中的目标管理工具之一,华为系的 PBC 也是,阿里系的双轨制考核也是,公司在考虑 OKR 时,不要跟风,要找到适合自己的目标管理方式 。

 

PBC(Personal Business Commitment),即个人业务承诺计划,PBC 是基于战略制定后的,保障战略执行落地的工具。最早源于 IBM。

 

 

 

如何发展关键人才?(育)

  

发展人才关键是要通过人才盘点,识别高潜,建立人才地图,制定 IDP(个人发展计划)和继任规划,然后有序地发展后备人才。

  

首先要基于公司未来三年的战略做人才盘点和组织盘点。未来三年的发展,需要多少高管、多少事业部经理、多少个部门经理、多少一线主管;在这样的业务规划下,目前的高潜人才有多少能晋升,还差多少人,需要招多少人。

 

团队的人数规模扩起来后,各团队的 Leader 若不胜任,这将引发一场灾难。创业公司超过1000人的规模时,就要考虑人才盘点,对人才进行摸底、有针对性的培养和发展。

 

 

 

什么叫人才盘点呢?

  

当有了组织盘点后,通过绩效考核、360 评估、潜力评估,然后再通过员工的自我评价、上级的评价,去把人放到绩效和潜力九宫格里。对关键人才进行评估,盘点哪些是高潜人才、重点关注的人才和应该淘汰的人才。进而我们把晋升的名单、高潜的名单和继任名单拉出来,接下来对高潜和后备人才进行针对性培养。

  

盘点什么?

 

要盘点人的年龄、经验、能力,即这个人的能力跟目前岗位是否匹配;潜力,这个人有没有潜力晋升到更高岗位上;有没有离职风险,如果他离职的话,有没有后备;候选人的下一岗位准备度怎么样,多久可以晋升,这些数字都掌握了,基本上就出来了下一张图。

 

 

 

如图所示,这是我们最终形成的人才九宫格:“A+”是明星人才,“A”是高潜,“B”有针对性的保留岗位,要去改善,“C”需要淘汰转岗。  针对各类人才,有明确的优劣势和发展建议,最终再针对性的去发展。

  

观点:

  

1. 领导力是无法培训出来的。未来的领导者是无法培训出来的,领导力是一种历练,而不是知识。所以,识别高潜人才尤为重要。

 

2. 培养、识别并发展下属是管理者的事情,而非 HR 的事情。有的公司,业务高管经常质问人力资源部,你为何招募不到人才,为何你发展不出后备来?这是一个错误的观点,人力资源只是负责人才的标准、人才管理的流程和体系,而选、用、育、留人才的责任主体是业务主管。

 

 

  

如何保留关键人才?(留)

  

大公司的方法是做员工调查、敬业度调查和建设组织氛围,然后采取一定的改善行动。其实保留人才更好的方法是认可、挑战、发展和激励。

 

作为创业公司的早期阶段,最好的方法就是“拍拍肩膀”、“喝喝酒”、“表达认可”。员工数不足200人时,我们能够认识每一位员工,并知道每一个员工的优缺点,而且能和每个员工保持联系和沟通,去认可他们、激励他们、挑战他们、发展他们,在这个节点留用关键人才根本就不是挑战,真正有 GAP、有挑战的是创始人。

 

超过1000人时,远远超过了一个人所能接触管理的人数上限,这里的挑战就是要建立系统:识别出关键岗位,定义、识别并发展高潜人才,然后围绕着选、用、育、留构建整个业务流程,并通过软件固化流程,这就是一体化人才管理

 

如何在一年内开展各项工作?

  

人才管理的各项工作,可在一年中逐步来做。

    

 

 

通常,我们会在 1 月份前后做年度绩效评估,3、4 月份做整个人才盘点和九宫格,制订发展计划,然后各个 leader 领任务回去发展他的高潜。半年度负责 OD(组织发展) 的人会和每条线的业务主管回顾半年的情况:人才发展得怎样,相关计划落地没有,人是否有所改变?年底会做敬业度调查,基于新的年度规划,做人员的调整和安排。

 

所以,整个人才管理在这一年里有序往前开展,过程中,持续的教练、反馈、培养和发展人才。  

 

05 小结

 

以上介绍的主要是人才管理的框架,以及如何建立一个人才选、用、育、留的体系。未来十年,人力资源管理正在走向人才管理时代,北森的愿景是科技成就人才,帮助中国企业拥有世界领先的人才管理能力。

 

但对于很多创业公司而言,建立一个人才管理体系并不现实。所以,这些人才管理的理念、原则和最佳实践,希望能够帮助大家更好地度过这一阶段。

 

很多调研都显示出:卓越的公司为何与众不同?就是因为他们持续投资于人才,即使面临疫情或经济衰退,他们依然不会停下来。疫情之下,这也是我们 CHO 和 CEO 最重要的工作。

   

06 高潜人才的判断

 

问:让一个高潜人才负责新项目,如果新业务起不来,要不要放弃这个高潜人才?新业务起不来,是因为其个人能力不够,还是因为对公司本身就是挑战?该如何判断?

 

纪伟国:这是一个很有挑战的问题,需要抽丝剥茧来看:

 

第一,新业务起不来的原因是什么?CEO 或者高管团队,要有明确的判断,到底是市场选择错误,还是人的问题。

 

第二,如果判断是人的问题,而不是市场选择的错误。那我们就更换一个人,来持续进攻这个市场。

 

第三,如果是市场选择的错误,而候选人是一个高潜人才,我们可以考虑再提供一个机会给到候选人,继续历练。

 

凡人才的问题,既要尊重绩效,也要尊重人才的能力和潜力,不能一概论之。合理的安排和任用、适时的辅导和反馈,就是对一个创始人领导力的考验。


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