阿里巴巴告诉你：招错一个人，要付出工资的15倍代价

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招人，是每家企业、每个管理者都避不开的话题。如何招人？招什么样的人？往往也是困扰管理者的问题。

对于招人，我曾在课堂上以开玩笑的形式向管理者提出过这样一个问题：“如何让猪上树？”

有的管理者说：“给猪美好的愿景，告诉它，你能成为猴子。简称‘画饼’。”

有的管理者说：“告诉它，如果上不去，晚上摆全猪宴，简称‘绩效’。”

有的管理者说：“帮猪减肥，让它达到基本标准。”

……

面对各种各样的回答。我又向他们提出了两个被其所忽视的问题：

一是猪真的能上树吗？我在 30 多年的人生中，无论是在现实生活，还是在小说、杂志、电影、电视节目中，好像都没见过“猪上树”。

二是要找个动物爬上树，为什么一定要是猪呢？为什么不能是猴子呢？

是不是一语惊醒梦中人？

这一“猪上树”的比喻或许能给我们带来启示：管理者不仅要会招人，还要招到合适的人，否则会浪费大量的时间和金钱成本。我在阿里做管理近10年，长时间的经验积累告诉我：一切的错误从招人开始。

我们需要的是合适的人才，需要增加公司的人才竞争力，这样才能获得长足的发展。

人才的竞争尤为重要

很多时候，管理者往往更重视产品的竞争，却忽视了人才的竞争。其实，人才的竞争对手才更难缠。

谷歌创始人拉里·佩奇将美国宇航局和奥巴马政府视为谷歌最难缠的竞争对手。他说：“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”

拉里·佩奇不怕脸书、苹果等公司抢他们的工程师，因为他们可以通过更好的工作、更多的股权留住这些优秀的工程师。

但是他们却竞争不过美国宇航局。因为美国宇航局探索的目标是整个宇宙，在那里有许多更有趣的事情。尽管美国宇航局的工资只有谷歌的五分之一，但依旧能够吸引谷歌的人才去那里工作。

从上面这个例子可以看出，管理者一定要深刻思考究竟谁是你的人才竞争对手，毕竟人才的流失会为企业的发展带来巨大的影响。

在这一点上，就算是十分重视人才的阿里巴巴也曾在招人方面走过很多弯路，导致了大量的人才流失。

卫哲在2006年加入阿里。到公司后，他曾向人力资源部门了解到工程师和销售人员的离职率是10%。当时卫哲十分惊讶，觉得阿里实在是了不起！结果后来才知道，10%是一个月的离职率！这就相当于一年一次大换血。

为了降低员工的流失率，阿里的人力资源部门制定了流失率指标，并将这个指标与各级HR、管理者的KPI考核挂钩。最后的结果却差强人意，该留的一个都没留住。

为什么当时阿里的员工流失率这么高？原因只有一个：招聘出了问题。

可以说，人才是每个公司的核心竞争力。没有优秀人才的支撑，我们就不要指望能开发出优秀的产品和良好的市场。而当人才竞争的源头——招聘，出了问题的时候，一切的错误就开始了。

那么，企业招人时经常出现怎样的错误，导致人才战略从基础上就开始崩塌呢？下面我就为大家总结一下，企业招人时常犯的四大错误。

招人常犯的四大错误

1. 抱着“能抓耗子就是好猫”的想法盲目招人

很多企业发现缺人了才开始招聘，碰到一个条件大致吻合的应聘者，就抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，将人招进来，对于需求岗位的特征、要求、职责，岗位需要什么样的人、基本素质、技能等方面没有任何标准化的招聘流程。这只是在盲目招人。

2. 对“空降兵”有过高的、不合理的期望值

为了节省培养人才的成本，有不少企业会直接招聘“空降兵”（其他同类型企业跳槽过来的员工），将其视为“救星”。结果“空降兵”到任后，或因为“水土不服”，或因为与企业文化不能匹配等原因，最终离开。

3. 职位招到人之后就停止招聘

很多企业给空缺的职位招到人，就停止了招聘，完全不考虑新招的人是否能够稳定下来、是否能够适应团队等因素。这种急于填补人数空缺的做法，会导致团队难以稳定下来，在不断的岗位空缺和招聘新人之间来回反复，进而浪费大量的时间和金钱。

4. 招错人后考虑各项成本便将就使用

有的管理者发现自己招聘失误，招错了人，但考虑到时间成本、精力成本、费用成本，还是硬着头皮用人。

这是管理者招人时犯的最大错误。

错的人会像病毒一样传染你的团队，影响整个团队的士气和文化。

以上就是企业在招人时经常会犯的四大错误。无论什么时候我们都要牢记：招人时永远别着急，也别妥协。你是在给你的团队打基础，别为了短期的成功，而牺牲长期的价值。

说到短期成功和长期价值之间的关系，其实，招错人很多时候不仅不能为我们带来短期的成功，还会浪费巨额的隐形成本，给企业带来打击。

招错人的隐形成本，

你好好计算过吗？

企业觉得招错人只会浪费几个月的时间与金钱。

实则不然，当企业发现招错人后，不得不再次进行招聘，这样会加速公司人事流转速度，为企业带来浮躁的工作氛围，给原有的工作团队带来负面影响，使企业文化变味。

如果企业将错就错，抱着将就的态度，继续把这些招错的人留在公司，可能会引发更多的问题。

例如，会使人际关系变得复杂，影响企业的目标达成效率，在关键时刻可能会给公司造成较大的财务损失。下面是我列举的几个招错人带来的损失。

我们曾经核算过：招错了人，企业会付出与工资相比15倍的代价！意思是：假设这个人年薪10万元，那企业由此付出的代价将是150万元！

招错人的成本

所以，如果招到“错的人”，不管是留任还是不留任，企业要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。一切的错误都是从招人开始的。人错了一切都无从谈起。

招聘是一切战略的开始

企业为什么会招错人，不知道如何招人，究其根本都是招聘理念出了问题。

阿里的招聘理念是：招聘是一切战略的开始。企业成败的关键，取决于一开始是否用对人。员工的招聘是个系统性的工作，一定要站在战略的高度。

对于阿里的招聘理念，要从两个层面去理解。

1. 谨慎待之

阿里重视招聘如同重视战略一样，要谨慎再谨慎。无论招人多么急迫，管理者都要明确一点：缺少人不会让公司出问题，而招错人会让公司和团队都陷入被动的局面。

在阿里，从马云到各个事业部的高管，再到基层管理者，对于招聘都很重视。马云在2018年的内部讲话中说：“招聘是公司之大事，决定公司的生死存亡之大事。会招人的管理者才是真正的管理者。”

马云的话为企业敲响了警钟。在招人时，管理者要清楚地知道：我们要具有什么样的特质和价值观的人？我们要请什么样的人进来，请哪些不适合的人离开？总之，企业不能因为业务缺少人而迅速招人。

在阿里，一个管理者至少要花30%的时间和精力在招人这件事上。管理者不是要找更多的人，而是要从无数人中找到真正对的人。

在这里，我教给大家一个招人的基本方法——招人时，问自己一个问题：

你的答案如果是否定的，那么你可以毫不犹豫地拒绝他。

2. 提前布局

“招聘是一切战略的开始”的第二个层面是：提前布局。

这就如同企业的战略要提前制定一样，招聘也要提前进行整体布局。

管理者要明白，招聘是最后的选择，不能等到岗位缺失了才想起来招揽人才，要先持续内部培养。更不能过于依赖“空降兵”。

马云曾在一个访谈中说过这样一句话：“即使公司要关门了，我也绝不允许从外面招聘一个‘空降兵’来担任公司CEO。”甚至，马云将“不招‘空降兵’来担任 CEO”这句话写到了公司的基本法里面，足以见得他对内部人才培养的重视。

而这份重视实际来自“血的教训”。大家都知道阿里的“十八罗汉”战无不胜，受到很多企业的膜拜。

但在创业初期，马云对合伙团队里的人才不是很满意。尽管当年“十八罗汉”放弃了北京的高薪职位，跟着马云回杭州创业，但马云还是告诉他们：“不要想着靠资历任高职，你们只能做个‘连长’、‘排长’，‘团级’以上干部得另请高明。”事实上他确实这样做了。

2006年前后，阿里引入了一大批国际人才，其中包括卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等。然而到了今天，这批“空降兵”除了曾鸣以外，其他人因为各种原因没能留下来，可以说是“集体阵亡”。反倒是当初和马云一起创业的人依旧坚挺，如彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭……如今个个身居要职。

有了这样“血的教训”，如今的阿里极其重视内部管理者的培养与成长。这也是现在的企业和管理者们都应该学习的——招聘是最后的选择。

要知道，在其他地方长得最茂密的大树，移过来的时候最容易死亡。企业需要的是“青年树”，有培养潜力的“树”，他们能让企业成为“森林”。所以，企业一定要具有提前布局招聘的能力。

阿里的招聘理念像是一颗定心丸，在一片狼藉的互联网裁员环境里让那些无处安放青春的“人才”，能够找到“新大陆”。据阿里财报显示，目前阿里巴巴集团和蚂蚁金服的员工总数超过了10万人。

结语

一切错误从招人开始。这句话应被所有管理者牢记于心。

当我们将招人放到整体的企业战略高度来审视的话，就会发现对人才的引入和培养是多么重要。所以对于招聘，管理者一定要谨慎待之、提前布局。

这样才有可能打造出“良将如云、弓马殷实”的铁血团队。

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