如何衡量 To B 公司的成熟度?1个洞察+5个关键能力!

百家 作者:牛透社 2020-07-03 11:37:20 阅读:133
文章来自公号:ToB企业经营

文 / 童继龙

编辑 / 小方

全文 5011 字



To B 企业在国内这些年的积累与沉淀,目前都已经进入到快速发展的阶段,但这也只是行业视角?从单个企业视角,我们如何衡量 To B 公司的成熟度?

前段时间有文章从 SaaS 厂商的服务能力视角做了分析,核心观点是:没有做过大型客户的 SaaS 公司不是一家成熟的 SaaS 公司。感觉意犹未尽,正好与一个朋友交流,说到他的客户都是大中型企业客户,但因为产品定义很浅(电子合同、电子签章、远程印章管理),所以,即便是面向大中型企业客户,其客单价依然很低,业务和产品的独特性还不够显性化,因此他很苦恼怎么办?

这其实也是一个产品与业务成熟度的问题,因为具备面向大中型企业客户提供了关键业务服务(如数字化营销、数字化供应链、数字化经营、数字化人力资源管理等)的 SaaS 厂商,才能够称得上有足够的“成熟度”,而要能够为客户提供关键业务服务能力,本质上对于一家 To B SaaS 公司的关键能力还是要求非常高的,哪些能力很重要呢?

如果放在一个更完整的视角来衡量一家 SaaS 企业的成熟度,应该如何做评估呢?这对于投资人视角的评估,SaaS 企业的核心高管团队制定战略,甚至是用于竞争对手分析和评价都是有用的,因此带着这个问题,尝试着基于 IBM 的战略规划工具 BLM(Business Leadership Model ,业务领先模型)进行了小部分的改造,推导出“1+5”的成熟度评估纬度指的是,1个关键洞察-市场与机会洞察,5大关键能力:领导力&价值观、产品力、营销力、运营力、组织能力!


01

1个关键洞察(市场与机会洞察)

所有业务的起点都来自于市场机会洞察!而市场与机会的洞察要输出什么成果呢?其实就是能够一句话说清楚自己的市场和客户价值主张

举个例子来说:前几天晚上和同事一起吃晚饭,想去一个网红餐厅,打电话提前订位,餐厅说在“美味不用等”的微信号上直接预定就可以,这家餐厅在深圳科技园有三家分店,我们挨个找了一下发现还真有一家店不用排队,开车过去15分钟就到,立马就有晚饭吃了。

在 SaaS 领域其实就是一句话说清楚产品价值主张,抓住客户痛点,就可以做出一个很有生命力的产品,“美味不用等”就是一个很好的产品价值主张!

回到最初的例子,SaaS 企业能够看到大中型企业客户的痛点和市场机会,看起来容易,但真正把这个内容做到更具像、更细分其实不容易。

对于一家 To B 企业而言,从以下几个视角来看,我们面对的是哪一类市场?是现有市场(如 PC 时代的 CRM),还是重新细分的现有市场(基于社交网络的 SCRM),还是定义全新市场(如直播带货),还是克隆市场(主要是地域扩张,如抖音的海外版 TikTok),重新定义市场之后就会发现机会空间与领域是完全不一样的。

每一类市场背后的客户群属性也完全不一样,从已经存在到新客户或是开发老客户的新消费习惯,又还是克服地域与文化差异,实现跨国跨地区的开拓新客户,市场细分背后就是客户群的差异,随之而来的就是一系列的客户需求、产品性能、竞争对手、面对风险的巨大差异化 !


对于市场空间的定义还需进一步来看,对于可能成为客户的潜在群体这个“目标市场”是否已经跑通,还是说对于“可服务市场”已经有了更强的销售渠道覆盖能力,这两个数字占全球总有效市场的空间有多大?这评估一家 To B 企业成熟度非常重要的指标

对于很多初创公司来说第一要务是:高效、成本低廉地积累大量不断增长的用户!如果是 To B 领域,还要特别看这个用户增长是有净现金流流入的增长模式,只有做到了用户增长与净现金流的增长,才能说具备了规模化扩张的关键成功要素,这也是 To B 与 To C 模式最大的差别!


这里可能举一个反例:如钉钉、企业微信是没有实现净现金流增长就实现了大规模扩张的 SaaS 应用,我能说这是一个 BUG 么?毕竟用平台级的能力去打造平台级的产品,一上来就是布局平台与生态的玩法,这已经不是我们所讨论常规 SaaS 企业的玩法了,的确不适合我刚才说的这个评估逻辑。

02

5个关键能力——领导力和价值观

创始人团队的领导力和价值观:最好的创始人团队不是知道一切,而是学习一切!这是我很喜欢的一句话,用这句话来表达一家企业的领导力是个很好的开始。

创始企业的文化与成熟型职业经理人文化是不一样的,而企业创始人团队的领导力和价值观,直接决定了企业的业务方向、产品和业务设计、客户成功和持续合作的可能性,而影响这些业务的关键要点背后是从选人育人、组织和激励机制设计、内部争议处理(特别是涉及到利益相关的处理导向&原则)看到“初心”的。

从这个视角来说,评估一家 To B 企业的创始人团队领导力,基本上就可以看到这家企业能够走多远、走多快!用句俗话说:个体是性格决定命运,而组织则是价值观决定命运!


要展开说明创始人团队的领导力,可能多到写上一本书也说不完,但也不是完全没有可以说明的地方,衡量企业创始人团队的领导力,看经营理念是什么,这很重要。从这个视角可以看到企业在 To B 领域的领导力成熟度。

聊聊我们在过去10年中一直所倡导的六字方针“健康、持续、增长”,可供参考。

第一,健康

如果是长期主义的公司,首要的是“健康”,这与个体是一样的,若没有健康的思想、健康的体魄,根本没有办法完成人生的马拉松长跑。因此,企业如果要坚持健康,至少要从以下几个层面来考虑:

1. 选择可持续健康发展的商业模式,从“项目制”到“订阅制”。

过去20年里,在 PC 时代,以软件许可为主的商业模式一定会面临盗版、抄袭、低价竞争等巨大的压力。在这个领域中,能够生存并大规模发展的企业,都是在激烈拼杀中活下来的,而且非常依赖于所在国家 、区域对于知识产权的保护力度。

在国内对于知识产权保护环境越来越好的情况下,同时也出现了基于云计算、大数据的 SaaS 模式,从“人工服务”转向“订阅服务”,这就是产业的进步。

因此,基于企业健康发展的视角,坚决拥抱 SaaS、PaaS 软件形态背后的“订阅”商业模式,企业的创始人团队是否有坚决拥抱新商业模式的决心,还是他们愿意为了今天活下去多接些“项目”来做,边做边看。

这看似稳妥的选择意味着对于“健康”这个战略导向做了倒退,一旦选择“项目”模式发展公司,就意味着“订阅”的产品、交付、客户成功运营的闭环打通遥遥无期。至少,这个商业模式无法在大中型企业客户落地了。这就是一念之差。由此,看到的就是企业创始人团队的“战略定力”!

2. 选择健康发展的业务领域与细分市场。

很多 To B 企业都说要做大中型企业客户,为什么?主要还是因为大中型企业客户有着强大的品牌能力、较高的目标市场的占有率,能够贡献持续稳定的现金流和利润,自然而然对于战略、发展、精细化运营管理有着更高的诉求。

如果 To B 企业能够服务这一类企业客户,客户的健康经营能力自然比较强。那也意味着,To B 企业自己就有着较好的健康度,选择能够健康发展、伴随着行业共同成长的赛道很重要!

3. “帮助客户成功”为中心的健康经营理念。

To B 领域是一个要耐得住寂寞、善于长跑的领域,“剩者为王”是这个领域很重要的标签。而在这个领域里,能够笑到最后的企业,往往是能够做到“帮助客户成功”的企业。

因为,To B 领域本质上来说归属于“现代服务业”,这和开餐馆这样的服务业没有本质的区别,还是要求能够面向客户扎扎实实地做产品、做服务,洞察客户需求,用产品和服务去实现它。

通过精细化的运营管理降成提效,让客户的整体拥有成本(TOC)更低,让客户的整体拥有价值(TOV)更高。将 TOC 与 TOV 的“剪刀差”越做越大,才有可能与客户的持续合作越做越好。

这背后还需要 To B 企业的创始人团队有足够“烧冷灶”的决心,一个产品从规划到大规模推广交付验收的全闭环迭代周期,可能就得18个月,一家客户是否能够与你持续深度合作需要通过3年的续签来做验证,从这个视角来看,“帮助客户成功”这是健康经营的中心思想!

第二,持续

稻盛和夫《干法》里说:所谓人生,归根到底,就是“一瞬间、一瞬间持续的积累”,如此而已。将努力变为“持续的力量”,就能让“平凡的人”变为“非凡的人”,你就会具有强大的力量。埃及著名的金字塔是由许许多多的无名使者,艰苦的作业堆砌而成的。


偌大的金字塔是由数百万、数千万的巨石组成。而这些巨石是靠他们的双手一块接一块搬运砌上去的。金字塔的奇迹,正因为它凝结了无数人汗水的结晶,所以它能超越悠久的历史,至今屹立在我们面前。

这其实和 To B 企业的创始人对于领域和赛道的“持续专注力”是一个道理。

在目前的 To B 企业服务领域中,机会很多,所以在企业的创始人团队设计战略的时候往往是画了好大一个饼,习惯于设计“大而全”的战略。

要知道真正影响企业持续成功的主要因素不是企业的策略目标,也不是发展策略的流程,而是专注、集中焦点于核心事业/核心事件的提升,坚持和践行核心价值的力量。这一点我们可以向管理大师韦尔奇改学习,他再造 GE 的第一个愿景目标,就是「第一或第二」,核心事业如无法成为业界的第一或第二,就修改、关闭或出售。

1. 持续专注于某个赛道,争取做马拉松选手。

最近在与不同的 To B 企业朋友交流,大家都作为 ISV 的身份,想看云计算这个领域谁最值得信赖的时候,往往首选的合作伙伴不是当前业绩规模最大的、发展最好的企业,而是能够清晰界定自己的核心价值、关键领域与业务边界的企业。

这恰恰就是“专注”的力量,“有所为有所不为”的前提下才能够做到“众行稳而远!”

2. 持续专注于不断理解、洞察客户需求。

很多人说,所有传统行业都值得用数字化的方式再做一遍,口号喊得很美丽,也很响亮!但有多少人每天能够花精力专注于不断理解、洞察客户需求呢?

传统企业数字化转型,到底应该怎么转,如何保障成功?如何真正地让客户能够有更大的收益?更真实的商业成功?这需要创始人团队保持高度的专注度,要能够持续不断地与客户共同探索、共同前进,只有这样才能够保证企业战略不偏差,产品与服务跟的上客户的节奏。

3. 持续建设组织能力,保持组织活力。

柯达的企业文化有三点:一是永远以客户为中心,以诚信为首要;二是永远致力于追求行业最新的科技水平;三是重视人才发展,创立分工,与员工共享利益。

这三点都很对,但为什么柯达最终还是倒下了?因为它的高管、专家都是化学家,是基于模拟时代的技术和能力构建的组织。但是,数码时代需要从上到下将技能转型为电子技术。这让原来的许多化学人才没了发挥空间。所以,这不只是一个简单的业务转型,而是人才技能方面的转型问题。

不可避免的利益格局调整,这一步,柯达没有调整过来,最终错过了整个的电子技术时代,从而被时代浪潮所淹没。

所以“持续建设组织能力、保持组织活动”,看起来简单,做起来真心难!

国内 To B 领域的一些领先企业已经差不多有7-8年的历史了,在这些年里规模都还没有做起来,还处于高速发展期的前段,但是否所有管理团队、专家团队的奋斗精神还在?是否还有意愿在这么苦的行业中趴在地上接着干?这都是企业组织活力建设的要点,如若不然,企业很容易因为失去了斗志再也长不大,从而成为了“小老头”公司


第三,增长

何为“战略”?唯有增长!

企业要实现增长,这是必须项。只有在向上生长、向下扎根的过程中才能够从一个一个的胜利中化解各类外部危机、内部矛盾,实现“熵减”的过程!

今年最为火爆的三家公司是:市值过千亿美元的拼多多,未上市估值已经超过1200亿美元的字节跳动,以及在港股市场上市值超越1万亿港元的美团!

它们利用了互联网的风口,用最快的速度完成爆发式增长。这可以看到 To C 类企业的快速增长能力,这是 To B 企业所不能比拟的,但至少有一点可以学习:持续增长能力是企业持续发展的根本!

但对于 To B 领域的增长,最强的当属于阿里云、腾讯云、华为云的 IaaS 了。底层到每家企业都需要的“水电基础设施”级产品,但投资巨大且门槛极高,需要通过规模效应来均摊成本。当然,商业模式上就是客户持续应用,对于算力的需求会越来越高,是很好的“滚雪球”模式,有了好的增长等式,也有高技术和高投资这个极好的护城河。

那对于 SaaS 企业的增长战略如何实现呢?每个企业都有自己的玩法,今年疫情期间直播、视频会议的企业就实现了爆发式的增长,这是事件驱动的增长机会。

也有企业在有了一定规模之后,通过不断并购实现企业客户数量的增长,如:Salesforce 通过并购 Tableau 就多出了86000家左右的企业客户增长。

更多的 SaaS 企业还是通过自己的产品创新、营销推广实现了企业客户资源的持续增长,这也是大多数企业的增长模式,虽然这样的内生式增长偏慢一些,但足够扎实,行稳而致远,对于还在初创期的 To B 企业来说,这一点尤为重要!

五大关键能力的其它四项 :产品力、营销力、运营力、组织能力,后期持续更新。

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