Workly.ai CEO程勇： 疫情冲击下的科创企业应对策略

今天借这个机会跟大家分享下，在疫情突击下，科创类企业，应该采取什么样的应对策略。

以下主要分为三个层面：

一、 创业之路的周期认知

二、 选择赛道还是选择客户

三、 如何应对确定的不确定未来

我个人在整个创业过程中有三大主要阶段。

第一次创业是在 04 年，此前在东软任职三年，业余时间跟朋友创办了灰狐(Huihoo.org)，国内早期最大的开源中间件社区。

那会儿二十四五岁，甚至有公司给我开出百万年薪，但还是凭着满腔热血，背个包就踏上了“北漂创业之旅”，当时我们的逻辑是将美国模式复制到中国化市场，但实际并不成功。

当时的中国市场，客户会觉得没有保障，产品化理念很难实现商业转化，导致过程异常艰辛。

06 年进行策略调整，开始尝试做服务，通过提供基础架构、咨询等服务，按人头方式进行收费，得以成功存活。

第二次创业是在 11 年，经朋友介绍进入垂直消费品行业，研发终端设备管理软件，此后便逐渐淡出社区。

那会也是安卓系统问世之初，市场开始出现分化走向：

直到 18 年，新的一轮市场变革出现端倪，中美贸易战前期矛盾开始呈现，再往后的事情大家都很了解。

所以 19 年我加入了青云QingCloud，管理青云QingCloud 旗下新成立的公司 workly.ai，致力打造一款顺应未来工作协同的生产力平台。

社会活动层面，我最早玩开源社区，11 年组织过一个 Boot Camp Beijing 创业训练营，届时有上百个项目在北航，我组织了国内大量 VC 进来做评估，最终跑出了一些非常有趣的项目，印象最深的是柴可的大姨吗；

再比如 15 年，我们帮助芬兰的 Slush（全球最具影响力的科技创新投资大会于服务平台之一）进入中国市场，将全球新颖的创业方式和资源引入中国。

一、技术产品周期

典型的技术型创业者，往往对产品本身及产品周期的认知都比较深刻。

通常来看，一个成熟的技术产品都会经历完整的发展周期曲线，在这条发展周期上，从创新到早期的市场引入，大概会有 1~3 年的时间，也看迭代速度，ToC 可能快一点，ToB 稍慢一点；

两到三年后，可能因产品、资金等多方面因素，就会面临一条难以跨越的鸿沟，这是一种非常典型的状态，所以业内有个不成文的说法，就是 IT 企业存活周期一般为 7 年。

作为一个技术型创业者，不能只是低头干活，还得抬头看路，可能你是 CTO/CIO，将来还可能会发展为 CEO，那么就要更多理解公司业务、资金的运作，乃至整个宏观经济的周期，要明白公司的生命周期只是这些大周期当中的小周期。

二、行业周期

客观来看，创业节奏的起伏和发展，本质上还是要依托于一个阶段内经济规律的发展。

参看这张周期图，你会发现 01 年纳斯达克泡沫破灭，经济从跌落到回升，其实经历了一个非常好的技术发展周期，类似百度、Facebook 都是在 04 年后进入快速起飞阶段。

07 年定点之后，08 年的金融危机导致市场跌落谷底，紧接着政府就会采取相应的救市措施，利用各种宏观工具拖住市场，防止再次下跌，这个时候社会结构会再根据宏观情况进行运转，七八年后，会再次回归一个周期。

比如汽车行业，一台车从制造到推向市场，政府通常会通过一些政策刺激整个行业的发展，一旦车市情况下跌，政府可能会出台相应的免税政策，把这个市场再托起来。

但纵观过去十几年，汽车行业已经处在一个相对宏观的下降周期里；所以新能源成为替代传统汽车的新产业，进而 Tesla 股票出现暴涨，这就是在金融市场里反映出的另一个状态。

三、资金周期

资本逻辑中，每个赛道里 100 家公司可能会投一个公司，其他 99 家是拿不到钱的，每个 VC 的资金都有他的使用周期，通常人民币基金行业为 3+2，意思是指 3 年投资期，2 年回收期，美元基金稍长一些，多数为 5+2，所以 VC 们募集的资金，也跟宏观经济周期大的运行趋势有一定关系。

从这张图可以看到，过去三年里由于中美贸易关系的恶化，18 年 - 19 年整个市场出现断崖式下跌，你会发现整个市场都没钱了，因为上游公司资金的流动出现了问题，所以他们能够投入市场的资金和项目数量，也会出现快速下滑。

所以这个时候我们说在哪个阶段好拿钱，一定看清楚市场资金的变化趋势。

作为一个创业者，从资本市场拿钱是一种方式，我觉得更好的方式还是从客户那里拿钱，你的产品能不能更好服务于客户，这样的赚钱方式会更加持久，资本市场的资金更多只是一个锦上添花的策略。

从 VC 角度通常称之为赛道逻辑。当一个投资经理，要投一个方向的时候，他会把该赛道上所有的公司做一遍筛选调研。

我在 16 年的时候，帮助一个 VC 公司的朋友看游戏赛道的项目，3 个月时间看了将近 100 家公司，最终从逻辑上判断下来能投的也就两三家，再做完财务竞调后，最终可能也就剩一家，还被上市公司提前投了。

所以 VC 想要找到好的可投项目也是非常辛苦的，95% 以上的 VC 也都是干苦力的。像红杉这样的头部 VC，实际吃掉了市场 90% 以上的利润，好的项目也会自然向他们倾斜，真实的情况就是这样。当然这是我自己的观点，不代表市场情况。

在 VC 这个行当每年都会出现投资的热门赛道，今年比较热的像 AI、ToB、医疗、工业制造和工业互联网等领域，资金进入就会多一些；另外像传统服务、消费领域受疫情冲击，这时候该行业资金就会选择避险。

另外就是很多公司可能会选择上市，这个过程我觉得跟考清华是差不多的，你就是万里挑一，绝大多数的企业是上不了市的，因为上市的路径很长。

选赛道其实是 VC 的逻辑，大多数科技型企业在创业过程中是拿不到钱的，所以我觉得早期阶段，还是以注重客户的维度更重要，锁定几个关键核心客户，往往比去市场上参加各种路演拿钱会来的更加有效些。

在进行客户选择方面，也要结合当前的实际情况入手，疫情会导致很多业务形态的转变并衍生出新的市场需求，从技术角度考虑，我们可以想办法去满足这些需求，那就可能会获得新的机会；

二是考虑政府深入的市场，比如轨道交通、新能源汽车、大数据、人工智能领域，各省政府都在这些方面进行大规模投资计划，只有稳住这些经济大盘，才有我们中小企业生存的小盘，这是企业就可以去寻求这些大盘中的主流参与商、及他们的下游厂商开展合作。

疫情催生下，整个社会的发展都是不确定的，所以我们就要用一个更加确定的方案来应对这个不确定的未来，这就是确定的不确定性。

比如几周前日本发布的与病毒共生存计划，就意味着要制定相应的共生存计划，如果改变人们的日常行为习惯，建立安全社交距离，轮班制工作状态等，这些都需要做好确定的计划。

所以我的理解是，未来一切都会走向远程，远程就医问诊、办公学习等一系列细分问题。

那么对科技型企业来讲，这个时候你需要重新规划一切，管理好企业的人、财、事、物四大核心要素。

现阶段中小科技型企业，首先要考虑精简团队，要看团队结构是不是一个最佳运行状态，当然这也是没办法的，因为市场确实受到了比较大的冲击，企业现金流的消耗是非常巨大的。

然后朝着一个更加分散化的组织形态过渡，可以考虑在一些二线或者相对分散的城市去招人，通过管理工具策略，让他们更好的协作，这个过程必定会有痛苦，但是你必须为未来这种形态做好准备，这样的话才能把成本调节到最佳状态，来度过这个艰难时期。

第二个是盯紧现金流表，技术型 CEO 很多时候对财务不是很敏感，做公司每天都会有各类花销，所以加快项目的收款速度，减缓非必要性开销，利用政府推出的一些低息补贴政策，给自己创造更多转机的机会。

第三个是对业务的评估，针对一些高风险项目，需要谨慎参与，比如某个项目需要投入大量人力，且收款速度很慢，要成较长时间，那现金风险就会比较大，这时候就需要更多的观察判断；

其次是尽量多服务大客户的细分需求，他们的生命周期比我们中小企业要长，利用大客户的势能来带动自己，这样风浪来袭的时候，我们沉船的概率也会更低，这也是一种风险防范的策略；

最后是紧盯线上转型的客户，利用科创企业更加擅长的数字化技术手段帮助这些企业完成过渡，那这里头就可以去寻找我们的生意机会，因为他们本身也有非常强烈的诉求。

第四个就是打造专而精的产品，产品可以转变为资产，资产才有议价的空间，投资方也往往更愿意投资产品类的公司，以便未来能将它转化为资产，这个资产在后期的融资和上市过程中，是存在议价空间的。

从软件角度来讲的话，如果你是做相对平台化一点的企业软件，我觉得开源是一个非常好的模式，它能够以更低的成本或者更好的效益，让你这个软件得到更好的用户扩展；

如果是做应用化软件，尽量是走向服务化，毕竟现在跟客户见面或做线下部署的机会越来越少，只有把这些东西全部服务化，搬到线上，才有可能找到更好的软件服务的机会。

青小云说：

面对此次疫情挑战，我们发现数字化转型已成为企业的核心战略，疫情期间也充分体现了 IT 和数字化转型的价值，企业的CXO要充分利用这个契机，把危机变为商机，加速推进与实施新的数字化转型策略，支持企业疫情后寻找业务突破点和创新点，实现企业健康可持续发展。

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