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1990年，雅芳在中国成立了第一家分公司，开始了在中国的首次业务。1997年，这家公司在中国的营业收入超过了10亿元人民币。2005年，雅芳的全球市值已达到80亿美元，年增长率达到10%，复合增长率25%。2000年到2004年，是雅芳的高速发展期，在40多个国家铺开业务，收益的70％以上来自美国以外的地区。从所有的典型财务指标看，雅芳当时都是一家非常成功的公司。然而，随着企业进入2006年，这家拥有荣耀历史的日化巨头开始走向衰败，年收入和营业利润持续下降。
造成这种下滑的原因是多方面的，但是一个重要潜在的原因是，雅芳当时的增长速度超过了它的基础设施和人才所能支撑的速度。像很多面临快速变化的组织一样，组织的结构、人才和管理流程总是跟不上变化，从而造成业绩下滑。令人遗憾的是，很多企业耗费了大量资源和财力培养人才，却收效甚微。这是为什么？从标志性的百货公司到娱乐业巨头，冠状病毒大流行在世界范围内带来了一波又一波倒闭潮和关店潮。在经济全球化的今天，一只蝴蝶扇动翅膀都可能在世界的另一端引发一场海啸。全球范围内的疫情肆虐，使得各行各业不得不面对巨大的变化和挑战。
在这种复杂且充满不确定性的商业环境中，哪怕是已经拥有核心竞争力，站在行业前沿的企业，想要持续领跑，也并非易事。企业想要保持基业长青，归根结底是两方面：一是绩效表现，二是人才运用。人才战略集团（The Talent Strategy Group）总裁，曾任美国银行高级副总裁及雅芳集团人力资源全球副总裁的马克·埃夫隆在他的畅销书《团队黏性》中总结了人才管理普遍存在的4大障碍：团队执行力低下，很大程度上是由于企业在无形中增加了人才建设的复杂性。企业成立之初，业务相对单一，员工构成也较为简单。在这个阶段，团队往往能更灵活地处理日常业务。然而，随着企业不断成长，业务变得复杂，招聘的员工也越来越多。这时候，为了防止混乱，很多企业都会选择增加流程，靠流程制度约束员工，强化管理。从短期来看，增加流程确实能解决问题，但是用不了多久，人们就会处处受到复杂流程的掣肘。人们不能理解，部门经理们为何会让流程变得更如此复杂。像定目标、列计划这种简单的事情都会变成厚厚的文书和令人头疼的活动。
企业的错误在于，他们不能很好地权衡流程的复杂性以及它带来的价值。从制定流程的部门来讲，为了减少出错的可能性，他们肯定会让流程和规则越多越好，然而这会削弱创新精神，拉低效率，反而无法带来价值。限制过多时，员工就不会想着创新，或者寻求最优的问题解决方式。尤其是在大环境出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。在一些组织里，很多管理者也许注意到，他们使用的人才管理工具很大程度上是和日常管理是脱节的。层出不穷的管理工具不能让管理者们做出更明智的决策，或更轻松地完成工作。他们需要耗费大量的时间参加培训，学习人才管理工具和流程，或者不得不依靠HR和其他专家的帮助。过去50年间，基本的行为科学为工业和组织心理学奠定了基础，它们也影响了现代化的实践。管理者们如果能忠实地遵循这一科学，他们会发现科学的效果是名副其实的。如果他们不理解或者选择忽视科学，团队管理将停留在偏见和假设上，团队存在的问题会在这种偏见中延续，难以获得实质性的突破。
很少有管理者喜欢与下属进行所谓的“尴尬对话”，比如绩效面谈和开诚布公的交流。在太多的企业中，人才管理都是不透明的。有研究表明，管理的透明度是反映员工工作幸福度最重要的指标。管理者和员工之间信息共享，开诚布公，才能创造一个包容的、问责清晰的环境。透明管理可以让员工更清晰地看待自己的工作，提高参与度与业绩。透明带来公平公正，公平公正带来平等，平等让员工脱颖而出。反之，不透明会让组织里出现“噪声”，陷入无谓的争议。资源有限的世界里，人才工作的关键在于简化。管理要简单，流程要清晰，尽可能少地制造管理行为，才能把事情做到极致。把重点聚焦在能获得最优结果的关键少数领域，才能最程度地创造价值。事实上，企业中2%的人可能有98%的影响力。关键性人才，是组织发展的黏合剂。在较小的团队中，只要有2—3人具备符合企业战略的思维和能力，就能带动企业的转型和发展。让管理简单、高效，就必须找到牛人、用好牛人、留住牛人。离你最近的人，决定你的成败。
发掘有潜力的人才，是组织进化的过程中需要克服的难题之一。然而多数的企业仍延用格式化的选才规范，也因讲求“公平”，造成体制僵化，晋升通道闭塞。大多数公司目前仍延用着最基本的人才管理原则，包括以学历、经历等条件过滤与筛选新人，甚至，多数的公司会以上述的标准，拟订出叙薪的计算公式。在这样的格式化原则之下，即便具有特殊才华和突出的技能，若不在原有标准的规范中，也很难有被破格晋用，或是给予特别的待遇。也正因为人才管理制度使然，鲜少会有人去思考与反过来检视：究竟毕业学校排序越前缘、经历越丰富、证照越多的员工，是否为公司带来更大的贡献？是否更高比例的成为公司需要的关键人才？这样格式化的选才，真的是最好的方法吗？
有调查表明，表现最弱的团队完全不存在问责制；表现平庸的团队，问责由老板负责；二高效团队里，有关表现的问题绝大部分由同事互相管理。问责制是确保绩效管理成功的关键驱动因素。问责制意味着指令有准确的接受者，会产生明确的结果，人们可以根据结果来调整动作。凡是能匀速应对变化，灵活机动的企业，无一不是流程称王的企业。面对变化，反应迟缓，不是市场小时，就是客流减少。企业间的竞争，很大程度上是流程的繁简之争。优异的员工，面对特定挑战时，总有独特的问题解决方法和思路。流程简化，标准量化，可以把优秀人才的做事方法沉淀下来。流程的复制，可以把一个优秀员工的经验复制给其他员工。流程管理让批量复制干将成为可能，同时也能降低核心岗位员工离职带来的风险。◆哈佛商学院领导力课。北卡罗莱纳大学人才管理学院联合创办人、全球百大影响力人力资源官力作。照着做，让管理简单、高效，打造凝聚力一流的超级执行团队。
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