技术向心力：弯道超车与翻车的奥秘

先说日本有一款网红化妆品艾诗缇，深受年轻人喜欢。然而，它的前身却是摄影暗室里面的药水技术。那些用来定影成像的化学药水，难道还能抹到脸上？

这还要从胶卷巨头的衰落开始说起。日本富士胶卷于1934年从生产相机胶卷开始入行，跟着美国同行学艺。亦步亦趋地走了三十年，可以说也是一路跟着吃土的。到1963年的时候，富士的市值仅为美国柯达的十五分之一。到了2001年，富士终于超过柯达这个老对手，到达了胶卷市场的顶峰。然而，如今看来这只是一场老年人的比赛。数码相机的崛起，已经摧毁了胶卷的赛道。从2002年开始，全球彩色胶片市场规模就以每年20-30%的速度骤减，仅仅10年时间，胶片的总需求量就跌至原来的1/10，而富士胶卷公司的彩色胶卷业务占总销售额的60%。当它打败另外一个老人走向巅峰的时刻，它看到的不是希望，而是绝望。

要么死，要么重生。面对压力，富士胶卷总裁古森重隆的想法跟大多数决策者一样——四处寻找答案。这一找，整整找了两年多。这位总裁没有随随便便地转型，而是从这家老店的根部技术——胶卷生产工艺中，找到了灵感。

在一片微小的胶片上，其实交叠着20多个感光层、100多种化合物。它的主要成分是明胶，而胶片片基是TAC膜。明胶需要将各种功能性粒子均匀分布在TAC膜上，在胶片曝光前严禁这些粒子发生氧化。

如果把这个胶卷，比作成人的脸，用化妆品的语言重新解读一遍。那就是，护肤品中的有效成分颗粒要足够小，在胶液中的分布要足够均匀，否则就无法渗透到肌肤内部修复肌理。还要确保在使用前，这些有效成分不能被氧化，否则就会失效。

它们之间惊人的相似技术就是富士胶卷沉淀的胶片胶原蛋白技术、纳米分散技术和抗氧化技术。除此之外，富士胶卷的抗氧化剂数据库中还包含了4000种不同的化合物。

一家做胶卷的公司，在2006年推出护肤业务的时候，一时间石破天惊，让人感觉充满了神奇的魔法。而艾诗缇这款大红瓶的抗衰老护肤品，果然一炮打响、一鸣惊人。

寻找技术相似性，这是富士跨界的关键，化妆品仅仅是其业务的一个板块。在踏入医疗保健领域后，富士发现，传统药物在产生疗效的同时，也易对人体其他脏器产生副作用，药物最好能够精准地抵达疾病部位，而这就是药物靶向送达技术。实际上，在洗印照片时，同样需要将所需颜色，显现在特定部位。化学配方，精准达到指定位置，技术间的贯通，真是自有奇妙。目前富士已将这种精准定位技术，运用到医疗领域产品。富士的医疗保健业务以及高性能材料，已经成为与多年运营的办公用品事业部，并驾齐驱的收入来源。

顶尖工艺必有独到之处，找到那些共性基础技术，再加上相应领域的生产工艺，这才是企业轻松切入不同行业的奥秘。

在一个行业衰落的时候，必然意味另外一个行业的崛起。就像是操场上四百米的跑道，在前行无阻的直线跑道之后，就会出现弯道，那就是行业切换的转折点。在直线赛道的传统技术优势，有可能无法适应弯道处的离心力。一个企业，就会伴随着无法收敛的技术切线，被甩出赛道。当年胶卷巨头柯达的那些专利技术，无法帮助柯达再次入轨到新领域，因此柯达只能出局。

图1  弯道行车的运行机理

技术向心力，是如何形成的？

这就要从技术谱系说起。在《技术的本质》一书提到，现代某些技术，也是先前技术的后台。社会学家吉尔菲兰对船的谱系（从独木舟，到帆船，到当时的蒸汽船）进行了跟踪。1935年追查船壳、龙骨、斜挂大三角帆、横帆的发明，以及如何以帆船为原型演变成现代蒸汽船。如果细细看过去，很多技术是可以追溯出一个详细的谱系。

技术谱系证明了技术之间的演化特征。如果进一步分析，就会发现一个优秀的企业，其技术可以细分为三层：应用技术、同性技术和支点技术，这三种技术，对外显示度完全不一样。可以说，同性技术和支点技术，往往被藏在产品的背后。而正是这些看不见的技术，决定了企业是否能够实现在不同行业间的切换。

图2  技术向心力的三层技术

最上层的是应用技术。这经常被看成是集成创新，例如爱国者的数码相机，或者是温州的一家机床制造商。它的图纸，是来自日本二十年前已经过时的专利。数控系统来自广州数控，直线导轨采用台湾上银。这家制造商通过娴熟的部件组合，最后就可以生产出一台数控机床，少则几万元，高配置也可以卖到几十万元。它并没有核心零部件的生产能力，通过外购部件，制造商展示出了应用的集成能力，这就是一家合格的机床制造商。在直线赛道上，凭借应用技术，企业可以一直往前跑。这里靠的是整机制造和零部件装配的技术，但对于零部件的制造技术掌握，则相对较少。

如果再往下走，就走到第二层的同性技术。今年6月，日本奥林巴斯决定放弃数码相机业务，专注于医疗影像。1919年一位曾就读于东京帝国大学的法律毕业生，抱着“无论如何都要制造出日本的国产显微镜”这一梦想，正式创办了奥林巴斯，并在日后成为了数码照相机领域的翘楚。但最近几年，由于数码相机的巨额亏损，奥林巴斯决定放弃这个祖师爷的符号。实际上它已早就跳出了苦海。整体相机业务也只占到了其营业额的6%，放弃数码相机只不过是一个姿态而已。2019年，奥林巴斯将原有医疗业务部门拆分为两个部：内窥镜解决方案部和治疗方案部。医疗业务的进一步细分，意味着这个盘子越做越大。在中国市场，2019年奥林巴斯软式内窥镜保有率以82.2%占据市场第一。目前，中国三甲医院使用的大部分胃镜和肠镜都出自奥林巴斯。

奥林巴斯能够顺利切入到医疗器械领域，就是因为它除了有数码相机的应用技术之外，还有对更深一层技术的理解。数码相机与内窥镜都有一个同性技术——那就是镜头。这种对镜头的深刻认识，让它可以重新审视进入其他领域的机会。奥林巴斯只需要回答，从镜头出发，增加什么样的技术模块，才能去做人体用的内窥镜？而当它进入到内窥镜领域之后，内窥镜的应用技术就成为奥林巴斯需要打造的市场竞争力。

从这个角度就容易理解，为什么风靡一时的爱国者，当数码相机产业被智能手机淹没的时候，就会一落千丈。由于缺乏镜头这一同性技术的支撑，很难进入医疗设备成像检查领域。山东潍坊的天瑞重工，在打孔凿岩机这个细分领域已经做到全球第三。最近几年，天瑞进入到了磁悬浮鼓风机这一看上去风马牛不相及的产业。然而天瑞在做隧道打孔机的时候，最重要的一点是：产品的耐磨性、可维护性以及噪音的控制。这些对材料、工艺都有着特殊的要求。而正是对于这些同性技术的把握，天瑞开发了免维护、免摩擦的磁悬浮电机，一举进入新型鼓风机市场。

再往下，就是更加基础的支点技术。这种支点技术，一般来自企业的基础研究突破能力。在镜头这个领域，对研磨设备的把控、对表面曲率和光洁度的认识，基本都是在化学、物理或者数学层面上要去解决的问题。

图3  奥林巴斯的技术组合改换赛道

这一层次的技术，即使是在优秀的企业，也未必都有。而且，也并不是必须要有支点技术，才能完成行业转型。它是一个卓越企业的技术战略哲学，在很多时候，它甚至会表现出一种无用性。它不为今天而战，并不为明天蓄力，它只是在描述后天的可能性。许多大型中央研究院，如当年的GE、杜邦研究院，都有这种机构的设置。一些物理学家、化学家、数学家，在一些没有功利性的领域整天忙乎。

这三者呈现了一种技术网。它是一种交叉组合。最终以产品形式表现出来，可以说支点技术就是软猬甲，同性技术就是合身的马甲，而应用技术则是最外面的一件西服或者大褂。

平板显示器与LED灯的同性技术在哪里？更广泛一点的问题是，它们跟光伏、半导体，又有何共性点呢？这四种行业的工艺共性是，它们都需要很薄的膜。而化学气相沉积CVD，正是这样的一门工艺技术。它利用含有薄膜元素的数种气相化合物或单质，在衬底表面上进行化学反应，从而生成薄膜。然而，要从这四种如此不同的行业进行选择，企业需要合理的技术战略匹配。只有将专业知识加载进去，才能成为行业的佼佼者。

有了这三种技术的组合，才使得一个企业表现出不同的技术向心力能力。如果没有同性技术，在行业弯道来临的时候，就很容易被淘汰出局。

新冠疫情让人们再次重视N95口罩，而3M则是其中的佼佼者。然而3M的红色logo无处不在，除了普通民众的口罩，还有工程用的胶带，白领人士的便利贴。实际上，3M公司拥有12个门类的17000多种产品。

但是3M究竟是做什么的？简单来说，胶带。胶带主要由衬底+涂层构成，这种组合结构可以溯源到3M创业之初——砂纸。1902年，3M的五位创始人——一名医生、一名律师、两位铁路职工和一位卖肉师傅，创建了明尼苏达矿业与制造公司——这就是3个M的由来。采矿事业，失败；3年后，做砂纸，依旧毫无起色。

五年后，3M建造了一家质量实验室，用于粘合剂开发以及砂纸产品的质量检测。有了实验室做技术积累，产品研发就有了清晰的判断标准和流程。靠着这些技术，3M公司开发了一种全新的磨料。这种磨料因为切割金属的优越性能被军队大量采购。

之后，3M就开始围绕砂纸做文章，买下制作防水砂纸的散装材料专利，加上自身多年的砂纸生产经验，3M湿砂纸大获成功。1974年，在解决唱诗会上的书签滑落问题时，3M用自己研发失败的低粘度粘接剂做了可粘贴书签，后来发展成便利贴。而根据在1959年申请的无纺布和静电纤维滤棉滤料技术专利，3M研发出工业级口罩，并在1967年正式用于矿场及钢铁工人的颗粒及有毒粉尘防护。

3M的产品，表面看上去各不相同，但实际上很多都有同性技术。口罩、手术床单是没有粘接剂的织物衬底，医用手套主要成分是橡胶，而便利贴就是纸+粘接剂。广义上说，这些都是3M的“胶带基因”。由于同性技术的支撑，3M通过积极拓展应用场景，从而可以进入到不同的行业。

图4  技术向心力的运行机制

（来源：3M官网 兴业证券整理）

3M的胶带、口罩，表现出来的都是应用技术，看上去我们国内的每一家企业都可以制造。但口罩的背后，其实都有同性技术以及支点技术的支撑。它涉及材料，也涉及到装备的竞争。口罩不过是技术土壤里长出的一棵大树，是系统性解决方案的一个分支。3M公司通过对材料等支点技术的深度认识，然后结合各种工艺技术，最后就可以制造口罩，也可以为机床提供磨料，同时也成为人工呼吸机ECMO不可缺少的。

正是因为缺乏同性技术的支撑，所以仅仅以应用技术为支撑的国内口罩生产，一般都属于廉价制造，每个口罩可能只赚几厘钱。河南长垣两家医疗器械公司董事长曾经证实，医用普通口罩出厂价每个9分钱左右，而医用外科口罩每个在4毛钱到4毛5分钱之间。江苏省江阴某口罩工厂则表示，工厂一年给日本代工口罩3亿只，每只出厂价两分钱，每只赚不到五厘钱。然而3M的N95口罩却可以达到10倍以上的价格和利润。它们看上去相同，那只是一种应用技术所表现出来的错觉。而更深一层的同性技术，则决定了口罩之间的根本不同。

美国工业巨头霍尼韦尔、日本消费品厂商尤妮佳，都制造价值不菲的口罩产品。这些口罩背后，都能看见同样的逻辑：那就是基于材料的同性技术，可以支撑进行跨行业发展。尤妮佳的卫生用品、霍尼韦尔的工业防护服，是多元化制造的典范。这就是工业巨头的特点，它不是以单项产业的规模取胜，而以同性技术向各领域渗透而取胜。看似无序的多元化产品，却是靠技术将其从内涵中串接起来，编织出来一个难以复制的有机体。而国内的口罩制造商，只能单一生产口罩，因而很难跨出行业半步。底层缺乏同性技术的企业，很难拥有抵御风险的能力。

行业弯道，正是考验一个企业的技术战略积累。只有对技术的深厚积累，才能从一种技术的应用方向，切换到另外一个应用方向。在进军新领域的同时，3M不断将过时的业务部门淘汰变卖，即便是那些业务还在盈利。通过新旧轮换的自我迭代，3M的小物件，做成大生意。2019年3M的收入超过300亿美元，净利润约46亿美元。它靠的就是复杂的技术组合。而技术向心力，则可以确保3M成功进入不同的赛道。

中国芯片保卫战，让荷兰光刻机ASML成为最耀眼的半导体设备明星。一台10亿多元的设备，想不卖就不卖，想何时交货就何时交货，没人比它更牛、更拽了。然而，ASML也有它的软肋。它完全离不开一家公司的光学系统——那就是德国蔡司光学公司。目前，ASML正在跟蔡司紧密合作，研发3nm光刻机。

但蔡司最初是做显微镜的，甚至连显微镜的发明者也不是蔡司公司人员，而是一百多年前的列文虎克。蔡司对显微镜生产的贡献在于：它首次将公式计算导入显微镜生产，从而大大提高了产品生产的效率。在此之前，显微镜生产全靠试错，那个时候成品率很低。而蔡司的公式计算则带来了生产效率的大幅提高。

继续沿着公式研究往前走，蔡司的工程师提出了正弦成像理论，并计算出显微镜的理论分辨率。但当时的玻璃质量太差，无法满足理论条件，高品质显微镜可以通过理论计算出来，却无法投入生产。于是他们找到了玻璃化学家——肖特。经过几年的研发，玻璃品质得到极大提升，蔡司用自研的玻璃证明了自己发现的理论，而经过工程与科学的双突破，蔡司公司的新型玻璃为镜头开发开辟了一条新路。它后来相继开发出普兰纳、天塞等典型镜头，至今仍是相机镜头的基本结构。正弦成像理论是高品质镜头设计的基本条件，是普兰纳镜头和天塞镜头的设计基础。这种正弦成像理论的支点技术突破，使得蔡司具有强大的同性技术：高品质的玻璃生产，从而可以为无论是显微镜还是照相机的应用技术，都能提供源源不断的火力支援。

1968年，蔡司首次为德国一家半导体商提供电路板印刷机镜头，这一年份距离第一台光刻机的诞生已过将近十年。在赢者通吃、快速迭代的芯片制造领域，蔡司起步就比对手迟了十年。蔡司真的来晚了么？没有，后进的蔡司依靠自己的技术积累实现了弯道超车。在1977年，蔡司推出S-Planar（普兰纳）镜头，这是第一款能够实现1微米的光刻技术的镜头，协助GCA光刻机成功取得当年光刻机市场的领导地位。2012年，蔡司的光学系统成为世界上第一个批量生产的采用EUV的光刻光学系统。而现在，它在第五代EUV光刻机中的相关专利数目，位列全球第一，甚至超过了ASML。它已经确定了自己在第五代光刻机光刻系统中的霸主地位。而从光刻机生态链底部，攀登到塔尖的一家独大，蔡司用了44年。下一代EUV光刻系统能进一步缩小光刻制程，是最前沿的技术，只给ASML公司的光刻机供货（当然，恐怕也只有ASML对此有需求）。

从观察微生物的显微镜，到照相机镜头，再到改变光路的光刻系统。蔡司光学事业部，靠着支点技术和同性技术，成功实现了产业的拓展。如果再往上，看看这家年收入64亿欧元的四大事业部，分别是工业测量、医学、消费光学和半导体制造，就会很容易找到它内在的技术向心力逻辑。

图6  蔡司的四大事业部

对于光伏系统最核心的光伏逆变器，在今年两个权威机构评选的榜单中，华为均为第一名。实际上，华为已经连续五年保持这一位置。而安徽阳光电源、德国SMA也牢不可破地捍卫着第二和第三把交椅。根据美国市场调研公司IHS的数据，前三甲纹丝不动，是从2015年就形成的稳定格局。然而，华为其实是一支光伏新军，2013年才开始进军这个领域，主打组串式逆变器。仅仅用了三年时间，就得以成功登顶全球榜首，并延续至今。华为是如何创造了这样一个速度传奇？

答案是：技术向心力的技术战略，回归极简主义。

早在2010年，华为的信息技术已经开始冲顶，它就在寻找下一个蓝海（那个时候，华为牌手机还远远没有如今的江湖霸主地位），新能源被列入其中。宇宙之大，无非是信息、能源和物质三要素。从信息转到能源，看似惊险的转弯，但本质也是相邻。新能源的本质，带有强烈的信息属性，选择能源，这是第一个战略选择。

而在选择风机和光伏的时候，华为做了一个独特的角度对比。风机的组件是机械转子（叶片）+发电机；而光伏是光伏电子组件（晶硅板）+逆变器。前者是机械+铜线，后者是半导体+半导体。显然，光伏更容易接近摩尔定律的发展而具有爆发力的特性，而且更符合华为的技术储备。与其说华为放弃风机而选择了光伏，不如说是华为选择了硅基。而硅基技术，正是华为最为熟悉的技术向心力。

两个重大的战略选择，都是回归到了极简的战略原点。再往前走，就是排兵布阵了。当年的霸主是安徽阳光电源，早在2011年就已经上市。华为并没有发起正面攻击，而是对其产品进行详细分解。阳光的光伏电站都是按照传统的集中式，而华为决定采用差异化技术，强推分布式。这种以组串式逆变器为代表的分布式光伏，靠着出色的营销概念和体积小安装方便等特点，颠覆了大型地面的技术路线。后来者居上，组串式成为了地面电站主流，得到了广泛的认可，连阳光电源也不得不跟进。

可以说，如果不另辟蹊径，若是采用相同的技术路线，华为未必能比阳光电源做的更好。而通过不同的技术流派，“分布式”大战“集中式”，华为把地面战引到了屋顶战。而分布式则把华为在信息技术的同性技术优势，发挥到淋漓尽致。与此同时，华为的供应链尖刀也发挥重大作用，跟芯片厂商多年的合作关系，让它在制造成本上占据优势。2019年底，华为光伏逆变器为基础的光伏累计出货量达110GW以上，成为全球第一家组串逆变器出货量超过百GW的厂商。

在行业弯道上，硅基和铜基同时出现。而华为凭借着同性技术，重新定义了应用技术的方向，从而在光伏市场上大获成功。这样看来，只要出现弯道，无论是老选手，还是新赛手，都有机会利用技术向心力，重新切入到赛道中。

每一次大的时代风云，都意味着行业弯道的出现。当下的新基建，带动了大数据中心的高速发展。出乎一般人的认知，数据中心其实是耗电大户，一个数据中心就需要一个30万千瓦的发电机组。而数据中心的不间断电源UPS，则是一个重要的保障。而华为，也是UPS的制造商。但在2019年全球UPS的Top10排行榜中，中国的科华排名第8，还没有华为的身影。但是随着UPS的体积越来越大，对电力电子转换装置有着巨大的需求。基于硅基的魔法或将卷土重来，硅进铜退，这又将是一个颠覆性的可能。华为UPS能源产品，凭借着技术向心力，或许会再次迎来硅的传奇。

为什么一个企业能够持续转型成功？固然有着时代机缘和企业家精神，而那些老选手，则凭借着对深一层次的技术把握，在赛道切换的时刻，依然继续保持在轨状态。新赛手的出现，看似突兀，其实背后也有技术向心力的背景。IDC2020年第一季度的手环排名中，华米排名第五，而前四名分别是苹果、三星、华为和瑞士Garmi。其他几个品牌，都有各自多年的技术积累和借力产品。那么新面孔——华米，如何在手环市场上，仅凭单品，就可以异军突起呢？

单独从地板与天花板所组成的商业空间，其实是很难找到答案。如果掀开地板看技术底蕴，就会发现这家公司的创始人一直在做摩托罗拉电路板的研究。低功耗，是这家公司的技术基因。而正是基于低功耗的同性技术，华米在手环的电池续航能力上，做到了极致。当其他品牌的手环每两天就需要充电的时候，华米手环可以做到一个月不用充电。这种低功耗的技术向心力，让华米异军突起，一炮打响，从2014年8000多万的收入，到2019年将近60亿。这就是一家企业技术战略的魅力。

行业发展要转型，商业赛道会弯曲，市场永远存在着变换的挑战。没有技术向心力，弯道超车是不可能的。实际上在转弯处，技术切线带来的离心力，恰恰会甩出去许多新老赛手。只有对应用技术、同性技术和支点技术有战略储备的企业，才会在巨变来临之际，凭借技术向心力进入全新赛道。只卖豆腐，是很难做成百年老店的。

（本文鸣谢南山工业书院王立刚的支持）