通往敏捷性之历程:企业如何变得更快、更高效、更具响应能力

百家 作者:企业网D1net 2020-10-22 14:34:59 阅读:86

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在麦肯锡公司的播客节目中,西蒙•伦敦(Simon London)与麦肯锡公司高级合伙人希琳娜•易卜拉欣(Sherina Ebrahim)和谢尔•塔克(Shail Thaker)探讨了企业如何利用敏捷实践来做出转变。


敏捷运作模式的特点是快速学习和更短决策周期。以下内容讲了组织机构如何利用敏捷实践来做出转变。


在麦肯锡公司的播客节目中,西蒙·伦敦(Simon London)与麦肯锡公司高级合伙人希琳娜·易卜拉欣(Sherina Ebrahim)和谢尔·塔克(Shail Thaker)探讨了企业如何利用敏捷实践来做出转变。以下是经过编辑后的谈话内容。


黛安·布雷迪(Diane Brady):您好,欢迎来到麦肯锡公司播客。我是黛安·布雷迪。即使在新冠疫情之前,敏捷性就已经是一个热门话题。一些公司因采用敏捷实践而陷入危机,而其他公司则被迫采用敏捷实践。但敏捷性的真正含义是什么?企业如何利用这些敏捷实践来做出转变?西蒙·伦敦与(在新泽西工作的)高级合伙人希琳娜·易卜拉欣和(居住在伦敦的)谢尔·塔克进行了交谈。以下是西蒙所观察到的情况。



西蒙·伦敦:希琳娜和谢尔,谢谢你们的光临。欢迎来到我们的播客。

希琳娜·易卜拉欣:谢谢。

谢尔·塔克:谢谢。


西蒙:首先我们对一些术语来做一下定义,因为这是一个热门话题。这是一个人们经常读到的话题。谢尔,还是您先来谈一下。您如何定义敏捷性?什么是敏捷性?


谢尔:首先这是一个很好的问题。敏捷性最初是作为软件开发工作中的一系列工作实践,这些工作实践实际上侧重于保证以客户为中心的方式来完成产品开发,因此是以最终用户为中心,进行大量迭代。在工作实践层面上,许多人将所有这些工作与敏捷性关联起来。我们正处在一个非常不错的时期,这些工作实践正在不断扩大。不仅在IT领域扩大,而且实际上是在整个组织中。


我们最终的组织结构将与我们过去30年所见到的完全不同。现在,我们正处于一个转折点,许多公司和实体都在审视自己说:“我们是否有可能以不同的方式进行组织?我们如何以不同的方式进行组织以获得不同的结果,尤其是可以提升外部导向、适应性、速度和缩短原始周期?”


敏捷性最简单的核心是一系列几乎基于团队的工作实践。如果您问我,“什么是企业层面的敏捷性?”我想说的是,在整个组织中以有意义方式来扩大其范围。


西蒙:希琳娜,也许我们要再说一下。当我们在组织层面讨论时,您将基于哪些东西来定义一个企业或组织是否变得具有敏捷性?


希琳娜:我认为,在谈到一个组织机构是否具有敏捷性时,有一件非常重要的事情是,要记住,这不仅涉及到我们通常认为的组织结构。


要想真正具有敏捷性,这主要涉及思维方式和行为方面,而且要真正采用一种完全不同的工作方式。昨天我刚和一个人进行了交谈,他说:“我们拥有跨职能团队。这听起来基本上与敏捷性是一回事。”但事实并非如此。如果您真正是一个具有敏捷性的组织,那么您要拥有一些人极为专注于我们所说的某一使命或价值驱动力或任务,无论您想要如何进行定义。


将合适的人聚集在一起来完成这一任务。因此,如果是让大家聚在一起推出一款新产品,那么来自专业领域、研发、市场营销和供应链的人员将聚集起来,组成一个团队。他们的工作是“并非在三年内推出一个新产品,而是如何在六个月内完成这一任务?”如何启动这项工作不仅是说“我们聚到一起”,然后给他们一个任务。而是要为他们提供快速做出决策的空间。这就赋予了他们自主权,可以在他们需要的时候吸收合适的人员,这样他们在合适的时间可以获得正确的见解。实际上,他们可以比传统的、层级化的、矩阵化的组织机构更快地做出选择和采取行动。


如果您在一个团队中,您会感到很有自主权。您觉得自己有最终目标。团队中的每个人,无论您来自组织内的哪个部门,都对那个最终目标拥有动力,而不是我的职能或部门对我所期望的工作,而是我们都在同一时间朝着同一目标前进。


西蒙:对。那么,我想到一个有趣的问题是,有多少组织机构真正在努力这样做?因为正如您所说,我认为很多组织机构都在说,“我们已拥有跨职能的团队。”或者,组织中的某些部门(通常从软件开发工作开始,但也涉及其他工作)正在尝试以敏捷方式工作。您认为有多少家组织机构真正在大规模开展敏捷工作方式,以及试图在企业规模上做到这一点?


谢尔:我认为我们对大规模进行敏捷工作方式的定义要谨慎一些,因为一家公司在完全敏捷工作方式下的最终蓝图可能看起来和感觉上与另一家完全不同,对吧?这在很大程度上取决于所在的行业,您拥有的特定产品组合,以及许多东西——不仅仅是许多组织机构所遗留的旧东西和历史包袱。


现在,如果您问我有多少企业有雄心来大规模开展敏捷工作方式,那么我们最近做了一项调查,涵盖了各个行业和众多公司,显示有70%的公司以某种形式或方式正在尝试开展敏捷工作方式。


不管您的敏捷运作模式是什么,从开展敏捷试点项目到您适应这一敏捷方式有很大的不同。因此,这并不是说“我已经完成了架构工作,现在我可以坐下来喘口气了,”而是要用勇气去说,“我不仅仅是在IT部门做到这一点。我不仅仅在这些光鲜的数字领域做到这一点。我不只是在这些特定的业务部门中做到这一点。”


几乎可以用系统思维来说,“我可以让单个团队按照希琳娜前面所说的类似方式工作。但实际上,我需要中坚力量给予他们支持。我需要一个可以让人员进行流动的人力资源系统。我需要一个可以让我重新分配资源的财务系统和预算系统。我需要为人员明确职业道路。”因此,我认为有很多公司正在尝试,甚至可以说是大多数公司都在尝试。


并且,我认为世界上有一些公司已经在企业规模上成功地做到了这一点。


有趣的是,这些公司不是最大型的公司。实际上,一些中小型公司能够在这方面迅速采取行动,而这实际上对他们来说是生死攸关(您要么这样做,要么灭亡),或者事实上,他们有能力动员整个企业来完成这项工作:这些是我们看到一些非常非常有趣的研究案例。


但是,随之而来的结果是,您获得了更满意的客户,您的工作效率得到提升,并且员工更满意且更敬业。所以要问,“有多少家企业正在尝试?答案就是很多企业都在尝试。”


西蒙:这是一段历程。


谢尔:当然。


西蒙:但有相当多的企业,就像我们刚才说的那样,根据我们的调查有70%的企业要么是在这段历程中,要么是想要走上这一历程。


希琳娜:我想可能还有两件事需要考虑。在很多情况下,我们看到那些在这一历程中走得更快的企业是不得已而为之的。这是一件破釜沉舟的事情。


这也许有点危言耸听。例如,我们看到在金融服务行业以及外部环境变化如此之快的地方,例如数字化——消费者如何使用科技,以及如何与该行业进行互动。因此,实际上您必须以一种更快的方式做出改变,以响应正在发生的情况——满足消费者的需求。还有很多行业,比如消费行业或医疗行业等也会紧随其后。因此,我认为这是让人们更快走上这一历程的原因之一。


我想说的另一点是领导力。肯定有一些企业还没有走到“我们必须改变”的风口浪尖。但首席执行官或业务部门主管已经意识到了敏捷方式的潜力,并已开始带领企业踏上这一历程,尽管步伐可能比较慢,但真的是在努力做好准备以便率先实现一目标。


西蒙:在已踏上敏捷工作方式进程的公司中,您会想到哪些公司?


谢尔:我的意思是,有一些非常引人注目的重要实例。因此,我认为,在银行业,您可以选择许多银行的例子。但最广为人知的显然是荷兰商业银行(ING)。如果您看一下电信行业,那么新西兰的Spark电信公司是领导层主导的转型的一个极佳案例。


您可能会认为,在制药行业,瑞士罗氏公司一直是真正以领导层为主导,但在打造敏捷型领导者以及在敏捷性含义方面则采取完全不同的立场。而这样的例子不胜枚举。我想说的是,这些公司仍在发展阶段。


希琳娜:我想补充一下其他行业,我想我们在沃尔玛公司身上也看到了这一点,沃尔玛处于一个截然不同的行业,它们也开始看到使用敏捷工作方式的好处。


西蒙:还有一些像Spotify这样的公司,该公司是那些众多典型实例之一,它们天生具有敏捷性,几乎从公司创立之初就实现了敏捷工作方式。


谢尔:毫无疑问。这就是我说到的企业历史包袱,如果您说的是一家拥有100名员工的初创公司,那么这些工作实践,尤其当这是一家高科技公司时......


西蒙:......这可能就是你的工作方式。


谢尔:这绝对是在小群体中最有效的工作方式。如果您说的是一家遍布80个国家且拥有60,000至70,000名员工的企业,而且具有非常完善的运作规范,那么敏捷工作方式更像是一段历程。


但我认为,这也是创造巨大价值的潜力所在,因为这些公司也是从小公司发展起来的:矩阵架构是利用技能的绝佳结构——坦率地说,成为一个巨无霸,你可以击败竞争对手。


是的,这是一个很棒的结构。但如果您必须快速移动,这就不是一个很好的结构。这就是我对希琳娜所说内容的看法——无论是外部的监管压力,还是消费者行为的改变,还是颠覆者对现有企业的挑战,这种围绕速度的迫切要求就显现出来。


西蒙:很紧迫吗?


谢尔:是的,的确很紧迫。


希琳娜 :有趣的是,如果您想一下那些“原生的数字化企业”,它们通常都从小规模起家,而且可以做到谢尔刚才所说的一切事情。另一方面,我们有非常庞大的全球性公司——高度矩阵化,职能强大。


有趣的是,这种挑战只是一个灰色地带。因此,我们已经讨论过一个大型组织是如何开始考虑变革的,实际上是考虑如何变为拥有合适骨干力量的敏捷型组织。


在初创企业规模扩张时,您会看到它们也会遇到相同的问题,因为随着企业规模的扩大,您不能始终以这种方式运营。因此,他们也会问:“为了继续以这种方式工作,我需要配备哪些骨干力量?”


谢尔:但同时,如果您认为敏捷性是特定组织结构设置的结果,即类似于您需要将乐高积木放在正确的位置,哪些部件是可动的,哪些部件需要稳定,这样才能带来速度和敏捷性,所有这些都是好东西,初创企业拥有大量变化的东西,而不是大量稳定的东西。而现在的企业:拥有大量稳定的东西,没有太多变化的东西。


因此,这就是事物的两个极端,但正如希琳娜所说,对于这些企业而言,这是收敛点和平衡点,它们有很多可以交叉学习的地方。


希琳娜:是的。我想补充的另一件事是,经常有一个误解,认为敏捷性只是“做自己想做的事”。实际上并非如此。这是系统化的工作。这是一种非常结构化的工作方式。


因此,关于哪些东西应该保持稳定和哪些东西应该保持动态的概念确实存在着极大差别,人们应该仔细思考,因为稳定性可以吸引人们来工作。他们了解自己的工作框架。他们清楚自己的角色以及可能的职业道路。而且,如果您愿意营造这样的环境,他们知道自己的家在哪里。而动态实际上是一种工作方式,您可以将不同的人召集在一起,这样他们可以快速完成工作,然后继续进行下一项工作。


我认为,一个非常重要的成功因素是动态资源分配的概念,这是大型、更稳定型企业所不习惯的做法。它们习惯于一年期的计划周期和预算周期,但为了更具敏捷性,它们必须要每季度考虑这些工作。


因此,当您说“动态资源分配”时,这听起来很简单。有大量证据表明,这一做法实际上是创造价值的驱动力。但这是一件很难改变的事情,尤其是如果您根本不习惯的话。


谢尔:我认为,以不同类型的事物为例来研究动态资源分配的意义,这绝对是一件艰苦的工作。金融机构的建立并不是为了转移资金。我们没有可以进行跟踪的管理信息系统。


我们没有定期的论坛、会议和商务日程表来腾出足够的时间进行真正的权衡。我们尚未培训出领导者可以对此进行恰当的讨论。但最重要的还是管理观念上的巨大改变。


我们拥有一个完整的领导者框架。我从黑白两方面来说明一下,以指出一些极端情况:“我之所以是一位成功的领导者,是因为我拿到了预算,而且基于预算我完成或超额完成了工作。”这与企业领导的思维方式极为不同,企业领导思维方式在本质上是“我们都在为某一使命工作。”


为此,我认同的观点是,如果情况发生变化,我认为自己拥有的预算(即财务和人力资本),可以而且应该重新分配。这是从“作为领导者,我对数字和预算的承诺,也是对企业的承诺”进行的一个巨大转变。我现在是领导小组成员之一,参与完成一项工作。


希琳娜:另一个不同之处在于您如何看待激励。


谢尔:没错。


希琳娜:例如,在谢尔所讲的故事中:如果您有动力来制定预算,这就是您要做的事情。然而,如果您认为一个组织机构具有敏捷性,您在自己的职能方面未受到激励。您对自己的工作没有动力。反之,您对目标(任务)很有动力,这一目标与公司的价值创造紧密相连。这会改变人们的整个观念和行为。再说一遍,说起了容易,做起来难。您在一个组织中成长起来后,想要切换为另一工作方式并不容易。


新运作模式的蓝图


西蒙:谢尔,我想谈谈您前面用到的一个词。您谈到了蓝图。对我而言,这意味着是您要达到的这一最终状态的不同要素的总体图景。请给我们再谈一下这个问题。蓝图中的要素是什么?


谢尔:我认为,蓝图是一家公司发展进程中的关键一步。这并非总是第一步,但却是关键一步。企业可以从试点项目开始。但在企业层面,如果对所有构建模块组合在一起的方式没有60%至70%的认识,则这将是非常困难。


您想了解更多有关我们组织机构实践的内容吗?


这就是为什么我们认为蓝图很重要。那么,蓝图中都有什么呢?为此,您不需要为了蓝图而采用敏捷工作方式。您围绕应用敏捷工作实践的日程与创造价值的能力紧密相关。


这是指在您的业务系统中哪些部门实际上能够通过更快或更强适应性来创造更多的价值,以及哪些人可以通过拥有更多的动态资源重新分配来创造更多的价值。因此,您几乎可以通过这一价值创造的角度来审视自己的企业。


西蒙:这是第一步吗?


谢尔:然后,您会找到一些节点。因此,在您企业的一些领域中,敏捷工作实践与之息息相关,并会创造巨大的机会。坦白地讲,还有一些其他领域则与敏捷方式不那么相关,而敏捷工作方式并不会改变它们,因为它们实际上是稳定和始终如一的。现在,这些领域在系统中扮演着重要的角色。但是,蓝图首先会确定这些价值节点。敏捷工作方式在哪里会发挥作用?


希琳娜:人们会说,“我们想要具有敏捷性。”因此,我认为,您必须要问自己,“目的是什么,以及在哪些领域要具有敏捷性?”


谢尔:完全赞同。


希琳娜:如果您不清楚这一点的话,再说一遍,这看起来很简单,但人们不清楚,这实际上并不是起步时成功的关键基础。


谢尔:是的,当然。因此,让我们迈出蓝图的第一步,即了解采用敏捷工作实践后在何处会创造价值。第二件事是“如果拥有这些敏捷工作方式,我就拥有了一系列类似于乐高积木可动部件的选项”,这就是我使用的可视化效果。


您可能会认为敏捷工作实践等同于一个跨职能团队。事实是,这根本就不对。有很多工作模式有助于您具备敏捷性——顺便说一句,我们可以一直追溯到精益工作实践和一些非常过时但极为相关的概念。


乐高积木的部件比您想象的要多得多。蓝图的第二步是,您应用这些动态模式,以及为适当的价值节点选择正确的模式来创造最大的价值,对吧?


如果您这些工作都做对了,那就太好了。您几乎完成了一项拼凑性的工作。然后,您必须考虑:“要使这一系统正常运行,我需要配置的最少骨干力量是哪些人?”重要的是,您要将此蓝图中的骨干力量视为您当前组织部门之外的资本。通常,这些骨干力量可能有共同的愿景,共同的职业道路——想一下他们在工作描述中的内容。


实际上,这是对将系统结合在一起的系统骨干力量进行宽泛地思考。作为企业领导者,您可以退后一步说:“这一切的工作都是朝着一个有意义的目标,我对此是否能够适应?”


西蒙:我听到了三个步骤。第一步,作为领导团队,要真正地弄清楚和同意,在采用更敏捷工作实践后,在哪些领域会创造价值——在哪里可以产生变革?


第二步,我们将应用哪些工作实践,以及在哪里应用?按照您的观点,这并非总是一件事。这并不同于所有工作都以Scrum方式进行。


第三步,更稳定的要素是什么?什么是骨干力量?我们需要哪些推动因素来扩大敏捷工作方式的规模?大致上是这样吗?


希琳娜 :我认为,在您的第一步中有一点是隐含的,当您说领导团队必须有清晰的愿景时,隐含的价值是领导团队应真正明白他们将要着手的工作是什么。那么,他们在考虑的转型规模或愿景是什么呢?


这并不意味着他们现在就必须知道我们要有70%的业务变得具备敏捷性,或者知道其他的东西。但他们确实需要意识到,“如果我们走上这一进程,我们要实现的目标是什么?”因为只是在这里或那里做一两个试点,就可以为您带来一些好处。


但如果您抱有更大的愿景,如果您想以不同的方式来改变整个公司或公司的一部分,那么您需要清楚这个愿景什么以及领导团队将如何以不同的方式来领导工作,这实际上对于他们步调一致地工作是非常重要的。


谢尔:我的意思是,我们着眼于成功因素,同时这也是失败模式。其中最大的一个问题实际上是相互矛盾的领导承诺。我们可以坐下来,很轻松地说,“看,我有很多的试点项目在进行。我们静观其变,看看结果如何。”


事实是,过一段时间后,您可以在局部的敏捷试点项目中创造巨大价值。但在某种程度上,这就像熵。您正在将复杂的东西转移到一组新的接口上。而您需要依靠人们的精力和热情来维持这个试点项目。


这是可以肯定的。试点项目可能会失去动力,组织机构可能会错失机会,因为敏捷性在组织中变成了一个负面的字眼或失败试点项目的说辞。这不是学习的问题;实际上,这只是我们几年前尝试过的东西。因此,您不能通过试点来扩大敏捷工作方式的规模。某种情况下,领导层必须作出承诺。某种情况下,尤其是涉及骨干力量时,组织机构将要进行改变,这需要做出承诺。


西蒙:所以,在某种情况下,您必须进行信仰的飞跃吗?我的意思是,没有依据是不行的。


谢尔:是的,我想说的是,这并不是信仰的飞跃,而是要了解这样做会对组织机构和您公司有什么样的后果。


大规模的敏捷工作方式


西蒙:如果您要大规模开展敏捷工作方式,其后果是深远的吗?这才是问题的关键。


谢尔:我们相信是这样的。是的。


希琳娜:当然。


谢尔:这是一种转型,是与现在的组织运作方式完全不同的。但这并不是说,现在运营我们组织的人员与未来的组织无关。只是您必须加入到这一进程中。


希琳娜:是的。我认为这是非常重要的一点,谢尔,因为我从根本上认为(很显然,我有偏见),不管是五年后,还是若干年后,每个组织都将会体现某种敏捷工作方式的元素。


外部环境(消费者环境)正在以某种方式变化,这意味着我们必须进行改变。那么,您如何才能真正地从当今一个体量相当庞大的组织(每个人都有自己的角色,每个人都有自己的职能等等)转变为每个人都能真正接受的一个组织,即这个组织实际上是完全不同和动态的,而且它将继续变化吗?这就是我想说的。那么,如今有多少客户和公司经历了第一次重组?然后,在这次重组结束前,您将要进行第二次重组。


因为您正努力使企业在响应速度方面做到合理。而且,如果您实际上从敏捷工作方式的角度来看,您做到了这一点,那么您将不必进行重组,因为这已经成为您的工作方式了。您应该能够转换和改变。也许今天您在企业中一个稳定的部门工作,而明天您将在一个敏捷团队中工作。如果您获得这样一幅图景,则它与如今的图景是有很大的不同。


因此,就您而言,这是一个相当大的转变。但与此同时,由于您已踏上这一进程,要确保人们要参与其中,要他们也了解自己在组织中的位置和地位,这非常重要。


谢尔:在此基础上,当我们回到思维模式上时,为什么有时它会如此困难,而且围绕着思维模式存在一种风险的认知(我会使用“认知”一词),因为这感觉就像从传统的命令和控制系统转向更分散的系统。现在,风险情况与不作为的成本的充分核算必须考虑到,这并非是把所有问题都抛在脑后。实际上,这是一种很严格的但又不同的工作方式。因此,围绕风险的这一部分工作非常重要:围绕着对这种思维方式进行转变。


其次,您谈到重新定义人们如何评价自己以及如何评价企业的影响力。因此,我目前所处的体制是:如果我在工作中表现出色,我还将获得加薪,而且我会获得一个新头衔。有了这个新头衔,就会有更多的人来到我身边。我可以管理越来越大的项目。


更为动态的重新分配资源以及真正将组织的大部分精力集中到首要工作上的结果之一是,您不需要那么大的管理层。削减组织层级会让人们感到迷惑,他们会说:“等等,如果我在自己的岗位上表现出色,而且我本可以胜任所有这些职位。”因此,这就涉及到诸如激励措施或职业道路等事情。在一个本质上更加动态的环境中,您如何奖励、认可和让人们进步?因此,所有这些都是挑战。


西蒙:这对我来说有两点要强调。第一,如果您要大规模开展敏捷工作方式,为什么要进行转型,因为转型必须涉及所有方面:制度、思维方式、流程,我指的是所有东西。另一点是,您在某种程度上再次说到了骨干力量,对吧?与传统组织机构相比,思考一下奖励方式、职业发展、不同的角色,以及从根本上不同的影响力认可方式。


希琳娜:当然。我认为这是为了使其变得真实。对于许多在职员工而言,这很大程度上与他们如何看待自己的自我价值密切相关,对吧?我的头衔,我管理的员工人数。因此,如您所说,我认为骨干力量就是所有这一切。


有趣的是,如今的年轻员工实际上更喜欢在一个更加灵活、更信息化的环境中工作。他们就是这样成长起来的,对吧?因此,随着组织的发展,这一点也会发挥作用。


我认为,在您考虑骨干力量时,我们对流程的关注还不够。因此,这意味着实际上必须有许多流程需要改变,对吧?我们已经谈到的一个问题是您如何看待预算——资源重新分配,对吧?这需要重新调整。


西蒙:是的,因为如果您的预算流程过于缓慢,那么您将无法以敏捷方式分配资金。


希琳娜:其底层的技术基础架构可以帮助您灵活地完成这一工作,对吧?这就是如今的一个障碍:制度不允许您这么快地进行工作。那么,预算工作就是其中之一。您已经谈过了职业道路和职业规划。对于某些人而言,不知道三到五年后自己应该去哪里,这是难以接受的。人们必须要适应其中某些东西,再说一遍,这不是指在所有领域,而是如何在一个拥有其他一些东西的环境中生活。因此,我认为有些人正在经历转变,而某些过程将保持不变。


谢尔:汽车租赁政策。


西蒙:是的。只是一个例子。


谢尔:是的,公司拼车。会有很多背景资料指出,速度和适应性不会以任何形式产生影响。


希琳娜:是的。并非一切都会改变。有些东西需要改变,而许多其他东西将保持不变。


谢尔:有一个重要的事情需要澄清。年轻一代的员工完全可以适应这种变化。他们在这种环境中长大,并且能够更快地适应,这对他们来说很自然。


这并不是说,无论年龄大小,参与度都不会增加。因此,当我们查看数据时会看到,并不是说年轻员工真的很喜欢以这种方式工作,而是年长的员工觉得这种工作方式很糟糕。不论年龄大小,团队的参与度都会大幅提高。我说的是有20个点,即20个百分点以上,对吧?因此,只要制度的其余部分允许他们这样做,而且不会对他们进行严重的惩罚,或不会使他们的生活变得非常复杂,那么人们就会喜欢这种工作方式。


西蒙:事实上,我想问一个唱反调的问题。我的意思是,年轻一代(普遍而言)很容易适应这种工作方式,但是很多年轻人,尤其是过去十年进入职场的年轻人,被迫从事临时性工作,而临时性工作几乎是组织机构之外的一种敏捷工作形式。我们是否在这里可以谈一下将临时性工作带入企业内部?


谢尔:零工经济正在崛起。我认为“强迫”是一个很强烈的词。因此,当我们谈论零工经济时,这种强迫感总是很危险的。


但毫无疑问。事实是,您每天要做的事情都存在灵活性和不确定性。我想说的是,零工经济中没有一个要素是收入的不确定性。实际上,这种不确定性一直延续到现在。


但您仍然有参与某一工作的安全性,对吧?这再次成为稳定骨干力量的一部分。围绕着这种工作方式存在着目标因素、任务因素和安全性因素,而这种工作方式实际上使人们远离了大公司日常工作中的许多负面不安全性。零工经济释放了很多正能量,这就是我们看到的提升。


希琳娜:我完全同意。我认为加强安全性这一概念非常重要,因为没有一个更好的词。这不一定是我们如今所知道的工作安全性。但我们确实知道您所工作的公司的基本组织结构,公司正在努力做的事情,公司开展工作的方式——无论是其流程,您被评价的方式,以及工作方式。


所以,是的,我可能现在不能确切知道明天我在执行另一项工作时会是什么情况。但我知道这就是我的工作方式。所有人都想要的安全底线是不能缺失的重要一环。否则,感觉就像是一场混战,但事实并非如此。


谢尔:我向您唱一回反调,也就是说,归根结底,我们看到参与度分数上升的原因是更大的满足感:更大的意义是每个员工的时间都花在更具价值的事情上,而且感觉与某一工作更相关且联系更密切。


这些东西远远超出了旧的工作方式的舒适范围,即“我确切地知道我在大体制中的位置。”因此,我的这个反调就是,没错,零工经济中存在一些因素。但结果的参与度分数表明,其中一个因素远远超过了另一个因素。


西蒙:因此,我认为,这次谈话对我的一个收获是,我认为要想具有敏捷性,您就必须要组建分队(squad)、scrum组、分会(chapter)、行会(guild)等等——如果您声称自己要具有敏捷性,则您必须要做一系列的核心流程。实际上,这听起来像是跨不同行业、不同部门和不同公司进行规模扩大,但它更为多样化。


希琳娜:当然。它绝对更为多样化。而且我认为思考这一问题的方式可能抛开所有的术语和白话。正如我们所说的,不同工作方式有不同的核心概念。


无论我们称其为部落(tribe)还是分队(squad),都要有合适的人聚在一起完成某项任务。我们称之为自我管理团队,他们会自己运作。有一些动态处理工作的模式。


有许多不同的模式。甚至当您做一些涉及一定组织结构的事情时,很多人称其为部落、分队或分会(坦率地说,人们开始使用这些适用于他们的术语),我会尽量避免使用这些词,而会问,“围绕工作方式,哪些原则真正有助于释放价值?”


谢尔:当我与企业就敏捷性开展合作时,我认为有两件事特别重要。一件事是要真正让您的公司明确,如何将乐高积木的部件组合在一起。那就是哪些乐高积木的部件最相关,因为您不想通过在组织内的不同部门以不同的方式来工作,产生一大堆额外的复杂东西,而最终实现同一目标。另一件事是您如何为单个团队解决问题,但是蓝图非常重要。


西蒙:让我们讨论一下如何开始工作。假设,作为一个管理团队,在进行了远程办公之后,您会开始考虑,“我们必须要这样做。”但您该如何开始着手呢?


希琳娜:如果您是那个管理团队,我认为至少有两件事。当您说“我们必须开始行动”时,我会问有关我们蓝图的第一个问题,“敏捷性的目的是什么?在哪里可以创造价值?我们要达到什么目的?时间周期有多长?”


在这个决策工作中,我实际上要确保,您作为一个团队真正了解管理团队、思维模式和行为,了解应该如何领导,以及从组织机构的角度来看,了解这可能意味着什么。


我认为,一旦您把精力集中在此问题上——并不一定完全彻底地了解,但如果需要的话,至少您需要掌握正确的基础知识——然后,您可以采取其中的一两个或三个可创造价值的手段,然后说,“我们在组织内部真正开始试点或尝试的东西可能是什么?”


但后来才真正知道这是一个概念的验证。它不是那种“我们想尝试一下,然后就放手”的试点项目。而是那种“我们要如何证明这些东西,以便为自己和组织树立信念?”的试点项目。然后,在某种情况下,如谢尔之前所说,您知道自己要考虑如何切换到不同的工作方式,以及如何开始扩大其规模。


谢尔:我要补充的一点是,没有什么可以替代亲自去一家公司看看如何完成这项工作。类似于,因为我们可以谈论这个话题。您可以在一个页面上阅读;你也可以在一个工作场所阅读。


在您真正看到这种工作方式以任何规模应用之前,请与之前做过这一工作的领导者进行交谈,了解他们经历了怎样的历程。对于您所说的这个领导团队而言,这件事需要排在待办工作事项的重要位置,因为所有人都齐心协力,并说,“我们必须做这件事,”这真的很棒。但除非他们真正清楚“这件事”是什么或可能是什么,否则这就毫无意义。


希琳娜:是的,这实际上是您进行那次对话之前的第一步。要了解您即将着手的工作是什么,请实地去看看。


西蒙:这听起来很消极,但失败模式的问题通常很能说明问题。那么,您看到的失败模式有哪些?


谢尔:我想说的一个是,我们经常谈论的那个:领导信念。如果不存在领导信念,或者您让试点项目不断扩大,但却没有领导信念......


西蒙:......您永远无法真正切换到另一种工作方式。


谢尔:直接去做,不要耽搁。否则,不会有任何结果。


第二点是蓝图。您让有信念的领导者以自己的方式工作。如果您没有对未来这种正确的和可扩展的工作方式进行足够明确的界定,那么您将无法获得规模可充分扩展的实践以应对骨干力量的变化。


第三点是,您希望通过试点的方式来扩大规模。因此,实际上,您没有设计骨干力量。


第四点是能力建设。我们已经就此谈了很多,即能力的巨大转变,不仅是在个人层面,也在制度层面——既包括流程的重新调整,还要给人们利用这种新方式进行自我发展的技能。对于大多数组织机构来说,这将是一种前所未有的工作方式,也是一种前所未有的能力建设挑战,因为这涉及到需要让大量人员学习如何工作。


西蒙:是的,敏捷教练已经成为一个独立的角色,对吧?


谢尔:当然。


西蒙:在许多组织机构中,就像过去雇佣六西格玛黑带(Six Sigma Black Belt)一样,现在您必须要配备敏捷教练。


谢尔:最后一点我想补充的是,实际上,这是一种转型。这意味着一些传统的转型工具非常有用。但有些并不适用。因此,比如在一个传统的组织机构中,我会把自己和一小群人关在办公室中,我会去进行设计和构建,然后执行一段时间,接下来我们将开始第一天的工作,之后设计出一个新的结构。应真正理解这是一种转型,并选择与您要做的事情相关的转型工具中的适合要素。


西蒙:希琳娜,您还要补充什么吗?


希琳娜:努力改变底蕴文化、思维方式和行为是一个很大的失败模式。这样做还不够。有这样一种情况,那就是没有完全失败,但也没有完全实现敏捷性的承诺。我的意思是,我认为我们正看到越来越多的人意识到有必要这样做。


但这有点像读书,雇佣了一位敏捷教练等等人员,他会说,“我们要更改称谓。我们要组建一些团队。我们要确定一下敏捷性工作。”不可能,对吧?的确,您不可能只做表面工作就实现敏捷性。您必须做更深入的工作。


谢尔:他们正在做表演性质的敏捷性工作,而不是真正在开展敏捷性工作。


希琳娜:我遇到很多人都在说,“哦,我们具备敏捷性”,然后您问他们的领导团队,“您说自己已经具备敏捷性;这意味着什么?”围坐在桌子旁边的十个人会给您十个不同的解释。“这意味着我们拥有开放的空间。这意味着我们拥有三个团队。”这是我要提防的事情。如果您要开展敏捷性工作,一定要进行深入的工作,而并非只是要做很少的工作。


西蒙:太棒了。好吧,我们的时间快到了。我该送你们离开了。谢谢,和你们交谈真得非常有趣。


希琳娜:非常感谢。

谢尔:非常感谢。


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