协同裂变的加速度

文 / 崔强

编辑 / 燕子

全文 3289 字

在采访致远互联董事长徐石结束后赶往机场的出租车上，我突然意识到，与徐石相识十多年，这是我对他真正意义上的第一次专访。采访结束时他说了三个词，让我印象深刻"智慧、尊严、共情"，这句话是对伙伴说的，也是对他自己说的。

成立于 2002 年的致远，穿越了整个中国协同的周期，更像中国协同的缩影，从致远身上可以读懂中国协同的过去、现在和未来。

这也是我第二次参加致远举办的伙伴大会，第一次我们穿越了库布齐沙漠，这一次是来到了动人的三亚。"面朝大海 协同未来"，徐石在大会上的演讲激情依然。而激情的背后是他对协同的热爱和对初心的坚守。

"大崔，我感觉裂变的时间点到了。"致远互联董事长徐石一边坐在我身边接受专访，一边就率先进入了角色。 

"为什么说裂变的时间点到了？您是指致远裂变的时间点到了，还是整个企业软件裂变的时间点到了？"我紧接他的话题问了两个问题。

"整个行业裂变的时间点到了。"他喝了口茶，看着我说。

他判断，技术的成熟、客户的倒逼、产品的形态和付费的方式，这四点正在导致行业发生着剧烈的裂变。

技术的拐点。现在有大量成熟的中间件，大量成熟的技术可用，技术的坑几乎已经有人帮你踩过了。他坦言，如果三年前投入一个亿去研发 V8 （致远的新产品），可能连个泡都不会有。技术拐点已到，会降低整个行业的技术门槛。

客户的倒逼。传统的管理软件时代，销售、客户和用户是分离的状态，而现在则不同，客户要求所见即所得，能不能解决问题，PPT 已经完全失效。客户要的是打开产品，下场演示你到底能不能真正解决客户的痛点。

单纯的云化。把传统软件重新改写代码放到云上的路径将失去竞争力。徐石觉得，在地上的打法搬到云端一定会出问题。临界点是产品的高个性化、快捷和低成本。厂商要与企业一起成长。

订阅的模式。订阅模式已经被 To C 教育成熟，不需要再教育。付费方式的选择对传统管理软件来讲是一次毁灭和发展的抉择。

裂变就像铀、钍和钚原子的原子核，在吸收一个中子以后会分裂成两个或更多个质量较小的原子核，同时放出二个到三个中子和很大的能量，在此过程中又能使别的原子核接着发生核裂变……,这种持续下去的反应过程称作链式反应。

裂变的时间点到了，那对于行业或者致远来讲，要找到使其发生裂变的"中子"。

毫无疑问，这个"中子"就是伙伴生态。

致远从创立之初到现在，一直采用“分销+直销”的模式，每年都会举办两场伙伴的活动，一次是年初的伙伴大会，一次是年中的伙伴夏令营。对伙伴的经营一直是致远重要的核心战略。

致远互联副总裁、营销体系总经理马文，刚刚回到总部负责全国营销体系，他在致远互联十三年，几乎接触了客户与伙伴的全生命周期。马文对“裂变的加速度”有着自己的理解：政策红利的牵引力、致远策略的推动力和伙伴改变的自驱力。

政策红利的牵引力

谈到政策的牵引力话题时，马文以拜访某国资企业集团来开场，他说浙江省委袁书记开工第一天谈了数字化变革，紧接着全省一盘棋，浙江省国资委制定了清晰的落地的目标和执行计划，委托省内国资企业来执行。

当时，他的拜访之行就是要承接其中一个非常重要的“三重一大”业务，政府有明确的时间节点。

他认为国家"十四五"规划讲了六个“新”，整体拉动市场井喷式的数字化需求。反向牵引致远和生态伙伴的裂变。

致远战略的推动力

从产品到平台，从平台到生态。2021 年对致远来讲是至关重要的一年，也标志着致远将从产品型公司到生态型公司的转变和升级。在采访致远互联董事长徐石的时候，我说致远可以用三个梦来贯穿，第一个阶段是产品梦，第二个阶段是平台梦，第三个阶段是生态梦，现在的致远正处在平台和生态阶段。

在伙伴大会上，致远也发布清晰的“蜂巢计划 3.0” 战略。无论是直销机构还是生态伙伴，通过这些管道把战略投射到市场，也投射到客户身上。

伙伴改变的自驱力

相对于致远的三个梦，致远的伙伴也同样有梦。他们都有一个产品梦，一个品牌梦。现在致远的伙伴分两类，一类是销售型伙伴，另一类是服务型伙伴。不论销售型伙伴还是服务型伙伴，他们都希望能研发自己的产品，并且能够打出市场认识的品牌。

而在以前，代理商是不愿意在市场端进行投入的。因为在他们的意识里，产品不属于自己，品牌也不属于自己，何必为他人做嫁衣呢？在“蜂巢计划 3.0”里，城市专营伙伴与致远的关系正在被改变。

致远把当地的区域交给伙伴来经营，连同品牌都交由伙伴来运营，在所属的专营地区，伙伴就代表致远。致远也将在品牌、产品、销售、实施、服务中给伙伴赋能，让伙伴打造专营团队，并陪伴着客户一起成长。

“蜂巢计划 3.0 ” 的核心词

在2019年致远提出“蜂巢计划 1.0” 后，致远的伙伴体系已经悄然发生了变化。经历了 1.0、2.0 的迭代之后，3.0 更趋于完整。其中最核心的是四个词：筑巢、融品、萃坚和战投。

筑巢讲的是组织的升级和模式的改变，前面提到了城市专营，致远是想通过城市专营的方式，把自身产品力、品牌力、服务力授权给伙伴，使其组织发生快速裂变。

融品重点在"融"， 引入优秀的生态伙伴产品，和致远的产品和解决方案能够融合在一起，或者共创联合开发的方式为客户提供解决方案，大家相互补充。"未来，没有谁可以提供所有产品和服务，生态是必然的。"

淬坚其实是软赋能，人才输送、伙伴能力提升、管理和经营的赋能。

战投简单来讲是致远为整个生态来配置的配套，2021 年致远将在伙伴侧投入 2 亿元发展基金，用于市场支持、品牌合作、商誉授权、参股、控股和全资收购，赋能渠道发展与产品发展。

在雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的。

在生态面前，生态中每一个元素都应该能够共情共振。

当我问到如何与伙伴共情时，徐石说了三个词："方向认同、利益共赢、文化和人。"

这让我想到了阿里的一句话，"因为相信 所以看见"，能够共情的伙伴一定是对协同大方向极其认同，愿意一起分享利益，且具有相同文化和价值观的人。

与其说是一次筛选，不如说是致远与伙伴双方价值观碰撞和认可的过程。"生态是一个有机体，它是有温度的。"徐石这样讲。

然而，投资又是生态体系里催化剂。"2021 年，致远的投资坚持积极稳健的原则”，徐石一边说一边拍拍我，强调说："是积极稳健，不是稳健积极。"我理解他的意思，以前，致远的投资太过稳健了，2021 年会变得更加积极。

用三个动作可以概括致远接下来的投资策略：必选动作、稳健动作、冒险动作。这听上去有点像跳水或者体操比赛。有一些动作是规定动作，你必须完成；有些动作是你千锤百炼之后，觉得稳健却能拿分的动作；而冒险动作起评分较高，成则一飞冲天，败就有可能成为冠军的背景。

但冒险可能是弯道超车的选择。

投射到致远的业务里，致远互联高级副总裁蒋蜀革详细解读了 2021 年的投资战略：

1. 新型通路的布局和投资，百城专营伙伴的支持。通过投资，把致远的通路完成从分销服务到价值共创的升级，从关注量到关注质，对伙伴进行赋能；

2. 围绕 COP（Collaborative Operation Platform，协同运营中台）所需要的技术进行投资，关注核心底层技术、集成连接和边缘计算；

3. 围绕协同的解决方案，以人为基础的应用布局，比如人力资源、培训学习；

4. 关注行业应用。

在传统的伙伴关系里，原厂和渠道是一对博弈的关系，说是同床异梦也一点不为过。徐石的认同、利益和文化，或者正在让这种博弈关系发生变化，而变化的终局是共情。

致远上市晚宴的主背景上写着"追梦十七载 升级向未来"。

徐石说，上市对致远而言是一个新的起点，而老徐的梦还在继续，前面提到了致远的发展可以用三个梦想来诠释，产品梦、平台梦和生态梦。对于生态，老徐一直坚持：自建。

自建生态的背后是平台的开放、市场的开放、客户的开放、能力的开放……而开放，恰恰又帮伙伴完成了自己的两个梦想——基于平台的产品梦，以及基于生态的品牌梦。

从一家产品型公司走向平台型公司会走多久不可知，而智慧的选择、尊严的赋予、共情的协同是走向指数级增长的底层逻辑。

徐石说，致远正在创造一个新的品类—— COP 。这个平台将是致远生态的起点，也是致远和伙伴获得裂变加速度的“能量场”！

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