财务战略扩张模式:三种不同财务策略案例分析

百家 作者:CMA 2021-07-22 19:39:53 阅读:118

财务战略是主要涉及财务性质的战略,因此属于财务管理范畴。基于财务管理,考虑企业财务领域全局性的长期发展方向。


财务扩张战略铁三角


财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期(如五年以上)内得以生存和发展,在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部因素的基础上,对企业财务做出的长远谋略。


财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势,所运用的分析工具,是确认企业的竞争地位后对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性及创造性的谋划过程。


企业扩张时资源如何调配?资本结构与融资如何匹配企业战略?资本市场何时进入?财务在对企业战略的支撑中有没有自身的高端设计和安排?


财务战略是主要涉及财务性质的战略,因此属于财务管理范畴。基于财务管理,考虑企业财务领域全局性的长期发展方向。


可以说,财务战略其实就是“钱”的战略,在支撑公司战略发展、增长模式、竞争优势的资源配置下,兼顾速度和效率,钱、资本从哪里来?这是财务战略的核心。


财务扩张战略的铁三角,分别是收入、利润和现金。从某种意义上说,做企业的过程就是做这三个角的过程,企业越大,这三个角就越大。



很多人认为在企业扩张的过程中,因为时间、资源、投入等各方面原因,很难把这三个角同时做得特别大,但是,有一家公司做到了,那就是苹果公司。


乔布斯把苹果公司的三个角都做得非常大:

第一,苹果公司的收入非常高;

第二,它的毛利率也非常高,苹果公司的毛利率一般在40%以上,当利润率低于38%的时候,苹果管理层就开始紧张,想方设法把利润率恢复到40%以上,同样的一款手机,在成本相差不大的情况下,其他品牌都只卖两三千元,苹果却卖到了五六千;

第三,苹果公司的现金流也非常好,其他企业的财务总监都在犯愁没有钱,而苹果公司的财务总监却在犯愁钱太多怎么办。


据有关数据显示,苹果公司账上的现金储备约2000亿美金,折合人民币13000多亿元。苹果公司的财务总监面对这些钱非常犯愁,没办法只能给股东分红。


可是一给苹果的股东们分红,股东们就非常不高兴,埋怨财务总监不应该分红,可是苹果公司的财务总监也很委屈,他找不到其他的投资渠道。股东们强烈要求把钱放回苹果公司,因为他们找不到更好的投资渠道,这样投资回报率最高。


除了苹果等极少数公司,绝大多数的公司都没有齐头并进把这三个角(收入、利润、现金)做好。所以,在某一个时间段,重点做好某一个角,就成了企业财务扩张的选择。


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利润优先型

现金流换取收入增长


收入可以用“市场份额”这个词来代替,所谓“牺牲现金流换取收入扩张”,就是保持利润不变,牺牲现金流来保证收入增长和市场份额的迅速扩张(见图)。这种策略可以用两个通俗的字来概括,就是“赊销”。



比如,原来做生意是一手交钱一手交货,现在变成先交货,几个月以后再付钱。使用这种方法,产品的销量一定会好很多,这就是牺牲现金流换取收入增长。


但是,使用这种方法的企业一定有个前提:自己有钱,或者是股东、投资人有钱;或者跟银行有千丝万缕的股权关系。如果企业账上没有足够的现金流,那么是肯定不能用这种方法的,否则企业只会死得更快、更惨。


在浙江义乌、永康、诸暨等地有不少老板跑路,就是因为企业现金流出了问题,没办法只能去借高利贷,高利贷无法偿还只好跑路。前一段时间,我派我们团队中的一位老师去诸暨的一家企业考察,考察了三四天发现,这家企业是因为没有用好“牺牲现金流”这个方法,导致公司现金流出了问题。


【案例】三一重工和中联重科都是在湖南长沙做重型机械的企业,两家企业的产品和规模都非常不错。其中,三一重工是纯民营企业,而中联重科虽然现在也是民营企业,却是后来改制的。


这两家企业在竞争的过程中使用了很多方法,其中中联重科就用了“现金流战争”这种方法。


以前购买三一重工的设备需要付两到三成的首付,而中联重科由于账上的现金流丰富,直接把两到三成的首付降为零首付,一下子就把三一重工的客户抢来了不少。


之前,中联重科与三一重工之间还是有一定差距的,中联重科用了这一招后,就把自己的市场份额提高到与三一重工不相上下。


后来,三一重工也用零首付这种方法抢占市场份额,虽然抢回了一部分客户,但是资金储备在上市过程中出现了一些问题,最后迫于资金的压力,又不得不恢复两到三成首付的做法。


这就是典型的“用现金流换取收入”的方法,站在中联重科的角度上,这种方法用得非常成功。


现金优先型

牺牲利润换取收入增长


企业迅速扩张的过程中一定要保证现金流,在保证现金流的情况下,可用牺牲利润换取收入的增长和市场的扩张,其模式可见图。


使用这种方法的案例非常多,最为熟知的就是小米。人们在谈论互联网思维的时候,小米公司屡屡被作为范例谈及。互联网思维最早是百度的董事长李彦宏提出来的,却被小米发挥到极致。



【案例】2011年,小米手机刚问世时才卖1999元,而那个时候,与小米竞争的其他品牌手机都卖4999元或4600元左右。一个人上街买衣服,商场打九折,顾客往往没有感觉;打七折,顾客会有一点点感觉;而如果打五折,顾客就会很有感觉。


在别人都卖4600多元的时候,小米不到2000元的价格就相当于打了五折,所以小米手机一下子卖得很火。此时,小米手机基本上是不赚钱的,但只是前面的30万台不赚钱。后来,小米第一代手机推出一周年的时候,卖了352万台。


小米手机只有一小部分不赚钱,到后来赚钱的时候,小米手机的毛利高达650~700元。奇虎360公司的董事长周鸿祎看到小米手机做得非常火,也想试试,于是开始调查生产手机的各项成本。调查结果出来,连他自己都吓了一跳。原本他也天真地以为小米手机不赚钱,调查完才知道一台小米手机的利润就有600多元。


小米手机刚问世的时候成本比较高,但是,电子元器件的价格随着市场的变化会慢慢下降,于是开始的时候要想办法少卖一些,因为卖得越多赔得也越多。所以,小米手机最典型的营销手段叫作饥饿营销,后来手机产量越来越高并且原材料价格越来越低,这时就可以多卖了。


从最开始的没有利润、不赚钱到后来的赚钱,利润这个角从锐角变成了钝角,实现了整体的扩张。小米在迅速扩张收入的时候也没有忘记现金流。


用户购买手机的时候通过支付宝等线上方式把钱付给小米,小米用这部分钱去买配件,然后生产,生产后再寄给用户,整个过程中现金流非常健康,只是牺牲了利润。


务实性策略

提高现金和利润,控制收入增长


所谓务实性策略,就是不着急提升收入,也不着急抢占市场份额,更无所谓谁是行业老大,一心只想要利润,其次是现金,不赚钱的生意不做,不给钱的买卖也不干。


一句话,不图虚名,不摆排场,赚到钱是根本。通过提高现金和利润额,来控制收入增长的节奏。其策略模式,可见下图。



【案例】2003年,三星手机进入中国,外形非常不错,但是价格非常昂贵,销量也比较低,市场份额比较小。


三星并没有急于扩张,也没有通过降价等方式来提高市场份额,而是大量积累利润和现金流,把利润投入到研发上,提高了整体实力。那时,三星刚进入中国市场,实力并不是那么强大。


后来,在摩托罗拉经营失误的时候,三星抓住时机迅速降低价格,放宽现金流条件,才实现了收入的迅速增长,取代摩托罗拉成为行业的第三名。再后来,三星又在诺基亚出问题时迅速取代诺基亚,成为行业第一。


曾经有人说,三星公司和苹果公司赚了手机行业110%的利润,因为其他手机品牌不但没有赚钱,还亏了10%。手机行业的利润如此丰厚,但三星手机并没有从一开始就追求市场份额,而是稳稳做事,先把钱赚到手,有了实力以后再扩张。


总结:三种财务扩张策略


以上就是企业财务扩张的三种模式,很多企业老板脑海中都或多或少地存在这种思维,却没有形成公司财务扩张战略。财务人员要做的事情,就是把这些事情与老板探讨清楚,形成数字化表格,进行战略管控。


企业可以牺牲利润到什么程度、企业牺牲现金流的底线是什么,这些都需要与老板探讨清楚。当然,在一般情况下,不建议企业牺牲现金流,除非企业的现金流足够庞大。


三种不同的财务策略选择,本身没有对错之分,定位是否合适需要看企业的实际情况。当您的企业面临同样财务战略抉择的时候,需要做出认真的思考,三思而后行。选择适合现阶段的财务策略,才能取得阶段性的长足发展。


当然,每一种财务扩张战略都不是一成不变的,不可能永久使用下去。老板要懂得使用这样的思维来进行预算,在扩张的过程中,一段时间扩张一个角或两个角,最终实现三个角同时做大。



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▨ 本文来源:管理会计知识汇,本文作者:张金宝  内容选自:财商


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