驱动成本的根本原因，是因为背后发生了某项活动。所以成本分配的基础不是产量，而是背后涉及哪些活动。

——罗伯特·卡普兰

按照“作业”进行成本分摊的方法被称为“作业成本法”，对应的英文是“Activity Based Costing”，简称ABC，是由美国的管理会计教授罗伯特·卡普兰最早提出的理论。

当年卡普兰教授提出这个理论的时候，他举了一个红蓝铅笔的例子，一个工厂生产红铅笔和蓝铅笔，生产完红铅笔之后可以直接生产蓝铅笔，不用清洗机器，因为蓝铅笔颜色比较深，可以盖住红色；而生产完蓝铅笔再生产红铅笔，就需要整备工人清洗机器，把深色洗掉后才能再生产红铅笔。

所以，卡普兰认为红铅笔应该分摊更多的间接成本，如整备工人的工资，而不是按照传统的方式把间接成本在蓝铅笔和红铅笔之间按照产量进行简单分配。

作业成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品成本更准确。

大多数公司的成本管理能力不强，常见的问题是间接成本里面的东西太多太杂，难于管理。在卡普兰教授提出这个理论之前，传统企业都是把间接成本打一个包，然后根据某个单一成本动因进行分配。

而间接成本分摊采取的是最传统也最简单的方法—按照单一的成本动因（如销售量）进行分摊。而最终食用油的分摊，就是按照作业成本法的思路，考虑了制作工序对于资源的消耗水平。

1、准确定价

怎么分摊成本重要吗？以酸菜鱼和水煮鱼为例，哪个菜多分摊，哪个菜少分摊，不就是一个算法吗？大家要知道，成本决定价格。如果成本是扭曲的，那么价格也是扭曲的。

如果按照单一成本动因—出售份数—进行分摊，酸菜鱼就分摊了更多的辅料成本，从而导致成本被高估，而水煮鱼的成本则被低估。

这进而导致这两道菜的定价也出现扭曲：酸菜鱼定价偏高，而水煮鱼定价偏低。来就餐的客人只愿意点水煮鱼而不愿意点酸菜鱼，于是虽然卖了很多份水煮鱼，但公司并没有赚到预期的利润。

2、降低成本

找到真正的成本动因，能够帮助我们降低成本。还记得本章开头，彼得·德鲁克关于成本的名言：“削减成本的真正有效的方法就是要把工作流程中的某个活动彻底删去。只试图去削减成本是很难有显著成效的。”

结合卡普兰的作业成本法，我们就能理解德鲁克为什么这么说了。针对酸菜鱼与水煮鱼，我们可以把降低成本的重点放在降低酸菜与辣椒的消耗量上，或者选择不同的进货渠道以降低成本，或者研究如何降低水煮鱼烹饪过程中的用油量。

3、评估业务盈利能力

很多表面上赚钱的项目，实际上却是亏钱的。比如最近很流行的定制化，很多制造业企业，比如汽车、家电行业的企业，面向消费者推出个性化定制业务。定制化产品的定价高于标准化产品，在传统成本核算体系下，往往会展现优异的盈利能力。这对决策者造成误导，认为应该大力发展定制化业务。

如果用作业成本法进行成本核算，我们就会发现，看似赚钱的定制化业务实际上消耗了公司的大量资源，而这些资源消耗是由作业驱动的。

在传统成本核算体系下，这些成本无法被追溯到定制化项目，作为间接成本被平均分摊给了包括标准化产品在内的所有产品，就像水煮鱼消耗了大量的食用油和辣椒，但是这些成本和其他产品的成本混在一起被分摊出去了。

作业成本法的思维可以帮助我们关注成本背后的那些驱动因素。作业把成本对象和资源联结到一起。

按照“作业”进行成本分摊的方法被称为“作业成本法”，对应的英文是“Activity Based Costing”，简称ABC。作业成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品成本更准确。

作业成本法的实际应用：

（1）准确定价；

（2）降低成本；

（3）评估业务盈利能力。