【拆解学院】制造商如何抓住消费升级风口？这个“非常六加一”理论能帮到你！

『变革家拆解学院』

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文/拆解学院专栏作者 龙真

拆解全球最新商业模式为您所用！我是变革家和科方基金联合创始人龙真。

大家很多人都知道我们最近一直在看各行各业的商业机会，尤其是过去被人忽略的传统行业。其中就有不少制造业的创始人们来跟我们聊他们的困惑和方向。

中国制造业面临的机会

目前制造业其实面临着一个很好的机会。因为消费升级的浪潮起来之后，很多制造业的工厂一下子又开始红火起来。

比如共享单车让一堆的自行车生产厂受益了，共享充电宝让一堆充电宝的生产厂受益了，自助售卖机让一堆做自助售卖机的生产厂受益了，网红纷纷卖化妆品和服装，让这些生产化妆品和服装的很多工厂也受益了。

这些生产厂的老板们一方面看着手头的大把大把的钞票兴高采烈，但另一方面却又对着这突如其来天上掉馅饼的好事能持续多久手足无措。

而更多的制造业公司创始人则变成了“鸵鸟”，干脆把脑袋钻到了地底下，对于行业感到了绝望，不再关注本行业里的事，转而在行业之外寻找机会。

今天拆解学院就跟您聊一个可能能解决您至关重要的方向问题的一个理论：“非常六加一”理论。

“微笑曲线”理论

在聊这个“非常六加一”理论之前，先来跟大家聊另一个很多人都熟知的理论叫“微笑曲线”。

贸易、工厂和技术这三个之间的关系。贸易和技术都属于高附加值，而工厂属于低附加值，所以贸工技它们三者连起来就形成了一个高低高的曲线，看起来很像一个笑脸，所以叫微笑曲线。

微笑曲线在中国流传很广，很多人都是它的信徒。它的理念是，尽可能不要做工厂，要么做贸易，要么做技术，工厂是个苦活。

在专业化分工的前提下，你作为工厂再做贸易和技术其实本身是比较难的。

所以，很多工厂的创始人在微笑曲线的影响下，能赚钱的时候安分守己的赚钱，在赚钱困难的时候勒紧裤腰带做苦日子，在实在赚不到钱的时候就想着转行。

确实，工厂直接转技术也困难，直接转贸易也不容易，但是不是就意味着它就只能乖乖的等死或者转到其他行业呢？

“非常六加一”理论

“非常六加一”这个理论是著名的郎咸平教授在2008年左右提出来的。

他把整个商业不再简单的分为“贸工技”三个层面，而是分成了产品设计、原料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售七个环节。

如果你细看这七个环节，你就会发现只有生产制造是“硬”资产，其他的六个环节都是“软”资产。

换句话说，除了“生产制造”属于“生产”环节，其他的六项都属于“服务”环节。所以，1是制造业，其他6个都是服务环节。

很多人都会记起一个例子。“8亿衬衫换一架客机”，就是中国辛辛苦苦出口8亿件衬衫，得到的利润只能换来一架空客A380飞机。

很多人都知道郎咸平是个“危言耸听”的阴谋论的经济学家。郎咸平在用“非常六加一”理论解释这个事的时候非常有意思。

在他看来美国把价值最低的制造业一端(即“1”)放在了中国，而产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等六块非制造业(即“6”)都掌控在自己的手里。在这样一种“6+1”产业链的定位下，中国就沦落在了价值的最低端。

那怎么解决中国企业和美国企业这种价值链严重不平等的问题呢？郎教授提的方案就是“出口转内销”。

让制造业回归国内市场，支持国内品牌，甚至在国内市场自建品牌。郎教授认为“出口”转型为“内销”，这样的话所有的“非常六加一”就都掌控在制造企业自己的手里了。

它抓住了这个机会就能享受到最大的收益，再也不用纠结于利润太低的问题了。

最后的操作结果怎么样呢？大家可以看到确实大量此前做出口的制造工厂转型到内销了。

很多制造工厂为了做品牌也付出了很多的钱和资源去砸。但到最后在内销上真正做出了自有品牌的公司也少之又少。郎教授看到了开头，但没有猜到结尾。那其中的原因是什么呢？

产业链合围战术

变革家分析了这些出口转内销的公司之后，发现了一个很有意思的问题。

凡是现在做的不好的，绝大多数都是转内销之后做品牌的。作为品牌商，它们需要同时掌控产业链条上这七个环节。

而这其中6个环节都是它此前并不熟悉的。特别是在批发经营和终端零售两个环节上，它们几乎无计可施，只能睁着眼看着钱不断花出去最后惨败。

凡是现在做的好的，绝大多数都是在这7个环节上做了其中四五个环节的。特别是制造工厂延伸了产品设计和研发、原料采购、订单处理和批发经营这些中的一个或多个环节，并在这些环节做的还不错的，整体表现都非常好。

在我们的走访中，有个做纸尿裤的制作工厂他们自己不做品牌，但非常热衷于扶持刚冒出来的国内品牌。他们甚至会直接投资这些有创新意识的纸尿裤创业团队。

创业团队只需要提供设计创意和做终端零售，剩下的环节他们全部大包大揽，在这些创业团队业绩突飞猛进的同时，他们也获得了丰厚的回报。

而更重要的是，随着规模效应的不断叠加，它在制造业以及其他几个环节的竞争力也越来越大，反过来对于前端的品牌和创业团队就有了更大的吸引力。

这里表现更突出的是富士康。目前你在很多优秀的硬件创业公司里都可以看到富士康的身影。作为一个“制造工厂”的代表，富士康出品本身就已经是品质的代表。

很多创业品牌其实本质上是在蹭富士康的知名度和富士康的供应链。由此你或许就可以看到作为“制造工厂”的另外一面了。

如果你能做到某个细分领域制造工厂里的老大，那在消费升级的大背景下，本身也是一个非常有机会做成一个巨无霸企业的。

如果您觉得纸尿裤工厂和富士康的例子都离您比较遥远，那还有一类玩法可能离您就比较近了。那就是网易严选这类玩法。

消费升级下，大家越来越倾向于更高品质的东西，但却又要有相对低的价格。拥有终端零售资源的网易、京东们直接对接整合了其他几个环节的制造工厂，然后以相对合理的价格销售给用户，直接秒杀那些靠着知名度溢价生存的“没情感没特色”的品牌。

这个大趋势下，整合其他环节，联合这些巨无霸终端，而不是想着自建品牌，制造工厂们的机会会更多。

消费升级的大趋势，迎来的不但是制造工厂们的新一轮洗牌，也是制造工厂们理念的新生。在很多年前，有一个芯片厂商叫联发科，它特别牛叉的一点就做出了一个“交钥匙”的解决方案。

所有的手机品牌都可以直接采用它的解决方案，用百十来块钱的成本就能做出一台手机，然后打上自己的品牌去卖。就是联发科带来了中国山寨手机的黄金时代，直接倾销到了环球市场。联发科没有做自己品牌的手机，但它是整个市场最大的受益者。

这次消费升级，制造工厂们的榜样应该是联发科。品牌确实很有机会，新的消费升级品牌会不断涌现。

但每个品牌背后都需要有一个类似联发科的“解决方案商”来支持。如果你像联发科一样垄断了一个行业，那才是你最大的价值所在。

今天跟大家讲这个“非常六加一”理论，一方面是告诉大家制造业除了制造环节，其他多个环节都需要根据能力去涉及，不要束手待毙；另一方面，消费升级带来了制造业的黄金时代，但你要做的是“交钥匙”的解决方案，迅速在产业链条上占据核心位置，而不是等着新的创业品牌成长为超级品牌，然后从你手里夺回产业链控制权，把你打回原形。如果做到了这个地步，你还想做一个面向消费者的品牌才是不明智的。

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