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海外亚马逊,制造生产企业的新机遇?

黑五的火热彻底打开了跨境亚马逊电商年底销售旺季。

2016年底的时候,还主要是专门做跨境电商的外贸公司在狂欢,随着2017年大量的生产企业和品牌商开始冲进这个领域,亚马逊运营交流分享群内,经常能看到新上线亚马逊不过半年工厂做到月50万美金营收;某个不知名的品牌的亚马逊运营,几个月前还在问运营基础问题,突然就晒出日营收突破10万美金的截图。曾经的蓝海已经逐步红了起来,新的玩家正在进入并且快速崛起,老的玩家则被挤出或被迫转型。

海外亚马逊,制造生产企业的新机遇?-爱尖刀

有一个非常知名的段子专门用来说明亚马逊电商运营和Wish以及更早的ebay运营的区别。 在一个跨境电商交流会上, Wish的招商总监说要做好wish的三件事就是“铺货,铺货,铺货!”台下一片爆笑。 紧接着亚马逊招商总监说要做好亚马逊的诀窍:“不要铺货,不要铺货,不要铺货。” 台下又是一阵子爆笑。

亚马逊不铺货的运营逻辑,也正是新亚马逊玩家能快速崛起的原因:

  1. 不铺货代表着运营的工作量和运营的难度大幅度下降,缺乏专业运营团队的工厂将不再面临极大的运营营销等专业门槛。 而以运营能力为核心的中国或者国外的外贸公司将逐步丧失竞争优势。

  2. 不铺货的本身也反映出了亚马逊极其以产品为核心的导向, 让原本被运营营销等不擅长的事情折磨的企业可以更专注于产品。 同时排除掉外贸公司这一环节也可以有效降低终端价格提产品升性价比。

海外亚马逊现在仍然是蓝海吗?显然不是。 4年前才是。

那时候毅然挺进这片蓝海并且专注做品牌和生产能力的企业比如说 Anker已经默默的把营业额做上了35亿元。 而且Anker都已经开始类似于国内几年前的淘品牌,从线上开始转战线下,尝试建立完整认知的品牌。但是有做到Anker这样程度的毕竟很少,同期开始的大部分公司都还是以外贸公司的形式运营着,大多是几千万美金的规模。

现在是尝试转型的企业进入的好时候吗?仍然是。

现在是亚马逊走精品爆款和考验整个生产供应链的时代,这个连2年的亚马逊运营经验的专员在今年面试的时候都会强调这一点。如果我们仔细查看招聘市场,也可以注意到大量有经验的亚马逊运营招聘需求人员,正从运营亚马逊的外贸公司流出,向品牌企业和工厂方面流入。

那些制造生产以及供应链管理过硬的企业正在亚马逊这个渠道上享受非常明显的优势。

大量为国外知名品牌进行OEM和ODM代工的很多大中小型企业,很多年前开始就在反复尝试转型到在国外建立品牌。 但是成功者非常之少,绝大部分都一直挣扎在Bestbuy, THD和Walmart等等线下渠道泥潭,以及线上品牌营销迷茫当中,各种痛苦无法描述。亚马逊无疑打开了一扇大门。曾经那些销售进渠道障碍,动销困难,营销挑战,专业人员招聘,大量不知回报的前期投入资金需求等等问题,瞬间都不存在了, 亚马逊平台把这些门槛和困难度下降到了极地的程度。

企业们突然觉得事情变容易了。而且走的远的那些先行者,让后面进入的企业意识到,这并不仅仅是一个只是带来更多销售的大门,更是一条直通自有品牌的笔直大路: 先把销售在亚马逊很快做上去, 曾经的问题都可以在亚马逊销售到了相当的程度后再回过头来逐步解决,而且当你销售上去了,很多原来很困难的事情都突然迎刃而解。

毕竟,引用麦肯锡咨询的一句话来说“绝对的销量代表绝对的品牌”。 而绝对的销量也就代表着绝对的商务、招聘、融资、以及抗风险能力。

现在只是制造生产企业的进入好时间吗?不是,对有钱有资源的企业来说什么时候都是好时间。不过现在是卡位的关键时间。

亚马逊毕竟是电商,因而严格遵循强者通吃的规则。凡是已经被占领并且做了完善运营保护的市场,就非常难再被攻破。现在非成熟的细分市场机会仍然很多,不只是亚马逊主流北美欧洲的细分市场,还有很多亚马逊业务快速发展的国家的机会。

但是,国内拼命尝试着转型的生产企业和品牌商更多。

只看谁能先抓住机会。

新玩家是怎么挤走老玩家的?

亚马逊新玩家最常用的抢市场方式,就是抓住机会后,利用自身企业的优势强行虐其他玩家。

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我们可以举几个常见的做法

(知名品牌主导市场)同类型产品在亚马逊有1-2个国际知名品牌一直占据主导地位。品牌知名度高,但消费者主要是需求购买而非品牌购买。

以LED灯泡市场为例,飞利浦品牌毫无疑问的站着主导地位。而飞利浦Hue的Zigbee智能灯上市很多年但是也是16年跟着Echo火热起来的,一到旺季LED品类的前十名大部分都是Hue的产品。国内一家叫生迪的企业是LED行业知名的代工企业,拥有相同的Zigbee技术积累,做了一款类似的产品。之前该产品在线下渠道卖的一直非常惨淡,但是17年中旬上了亚马逊后就直接对标Hue的产品销售,因为价格低了30%以上, 销量高速增长,毫无阻力的连续PK下去了包括CREE,欧司朗在内的各种知名品牌。生迪在几个月内就抢到了第二把交椅,亚马逊上月销售的智能灯能从0做到30万只。生迪有什么特别的投放吗?没有。有什么特别的营销吗?没有。只是基础的亚马逊运营。

(不知名品牌竞争市场)同类型产品在亚马逊有不少产品,领先的一批产品销量普遍都还可以。全部都是不知名品牌,产品差异极小,排名经常有变化。

举一个非常最常见的市场情况,和对应最常用的几种策略:

在一个细分市场内,同功能和样式的产品分别为20名,40名,50名, 70名,80名,120名以及更后。产品均属于不同的品牌, 其中20名、70名的产品长的几乎完全一样。40名,50名,80名的产品几乎长的完全一样。 然后经过调研发现,“主要的产品几乎都来自于外贸公司销售,而都采购于固定的2-3个工厂内。并且国内其他地方没有现成可以做的工厂”。

1. 如果公司自己有工厂能生产完全相同功能质量的产品,则会:

  1. 低投入低风险低回报方案: 不亏损或者少量亏损,逐步做活动和投放,获取市场份额。从后向前,一个一个把竞争挤出去。这个市场最终通常会剩1-2两家住要竞争对手,其他均会死亡。

  2. 高投入中等风险高回报方案: 预设时间目标和可以承受的初期亏损金额,疯狂低价切入,快速抢到同类产品最高排名。降价要降价到竞争对手公司不愿意跟进,维持要维持到竞争对手逐步丧失运营兴趣。最终目的迫使仅有的几家代工厂不愿意为少量产品开工。比较理想结果:这阶段过后,市场上就再没有可威胁的竞争对手。价格逐步恢复,后续很长时间,所有该品类的利润均会被独占。

2. 如果公司并没有自己的生产能力,需要从同样几家工厂采购,但是供应链管理很有经验并且非常有钱。那么(必需明确的调研论证,的确能无门槛生产同类产品的工厂及其有限,不经过研发不具备现有磨具等等均可视为一定门槛,竞争对手很难采购到其他产品)

  1. 中投入:和最好的那个供应商签订长期较大量订单,获取成本优势,同时不允许该工厂给其他人供货。进入市场后以低价格挤其他压竞争对手到对方出局。

  2. 高投入:先低价抢市场让竞争对手销量狂降,让竞争对手开始对这个产品失去信心。 然后去了解业内最主要供应商给竞争对手供货的量,和供应商谈自己一家吃下同样的量并且签长期独家订单,从源头切断竞争对手供应。该时间过后,可基本上独占这个产品类型享受长期的利润。

(长尾市场)同类型产品很多很多,全部是不知名品牌,在销售排名中都排的很差。

例如某类家居不常用专用锤子工具,能找到多类似的SKU。但这些SKU都在大品类里面排名大几千,销售的公司普遍不大。查看每个产品销量,发现虽然每个SKU只卖掉10几20个一天,但所有SKU加起来竟然也有150多个,同时利润空间都很足。

  1.  准备好先期投入资金,以价格优势,配合不断运营活动将所有散着的销量全部抓起来,直到站句这个细分市场80%左右的销售后,逐步将价格回升到主要竞品原本的价格。然后通过建设运营护城河防止被攻击

  2. 不断发掘并且收割类似市场。虽然每个小细分市场的总容量不大,但是架不住这样的细分市场非常的多,

很多可投入自己并不充足的企业都在这样收割着小市场,积累着自己的基金。

(未开发市场)几乎完全无法找到相似产品。

亚马逊主要是基于已有需求搜索的平台。此类产品上亚马逊后

如果是现有的某类产品的优化版本,甚至是提供了更高性价比或者更好解决方案的,直接对标可被替换产品进行运营。比如Nonda这家注册在加州,但是纯中国血统的公司。 这家公司开发的一系列车联网的产品都是把原本汽车维修店才会销售使用的工具,智能化简单化后搬到了亚马逊上销售。这些产品的竞争产品几乎长的都是各种上个世纪的工具的样子。 因为战斗不在一个层级上,那些被替换的产品,只能眼睁睁看着市场份额减少,毫无反抗余地。

 

这个阶段的下一步是什么呢?

  1.  进入门槛越低的渠道,逻辑上竞争也越激烈。亚马逊上建立的品牌认知和曾经的淘品牌是一样的,太过依赖一个渠道,就不是一个“完整”的品牌。进入其他渠道并且卖上足够的销量是必须走的路。

  2.  品牌,销售,运营等专业团队,最终还是要建立,管理复杂跨国团队的困难还是要克服。

  3.  品牌和营销上仍然需要去做,去尝试,仍然可能要很长时间摸索。

也就是说,那些通过初期走亚马逊而不需要上的课,仍然在后面需要补。 只不过,亚马逊可以将帮助渡过最困难的那段路,让企业可以在有一定的经验,资金,品牌积累后,再去挑战那些难度很高的问题。

不知道一年后有多少中国企业诞生了知名的“亚马逊品牌”,又不知道再过几年其中有多少能成功转型成真正的知名品牌。

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