每日优鲜徐正：流量思维失效，生鲜电商要延长用户生命周期 | 新商业NEO100

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如何让上网买生鲜跟去市场买菜一样日常？

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旨在传播那些推动中国商业向前的创新公司、人物和观点。我们认为，以移动互联网、人工智能为代表的“科技”，和以风险投资为代表的“资本”共同推动了中国商业的发展，新商业已成为中国商业的新主流形态，并必将在未来扮演更加重要的角色。

生鲜电商正在成为优胜劣汰的竞技场。第三方数据监测机构Trustdata发布的2017年中国移动互联网行业发展分析报告显示，移动电商的用户规模在2017年增长了20%，其中，增速最快的细分领域是生鲜电商，实现了超过200%的高成长。

然而，在高速增长背后却隐藏着一份“死亡名单”，去年4月，中国电子商务研究中心称包括美味七七、青年菜君等昔日明星项目在内的14家生鲜电商均已停止运营。物流与粗放式运营是整个行业共同的“敌人”。

每日优鲜算得上创业公司中为数不多的“幸存者”，甚至还在2017年获得了五倍的营收增长。Trustdata报告显示，每日优鲜2017年的用户规模及月平均活跃用户数领跑生鲜电商市场，占据行业半壁江山。

每日优鲜创始人兼CEO徐正将此归结于“前置仓模式得到充分验证之后，业务迎来的爆发”。这个在他看来极具生命力的模式，不仅保证了一千个前置仓周边3公里内的订单可以1小时内送达，同时降低配送成本（节省了冷链），也让今年推出的无人货架业务从初生时就具备了完备的物流体系支撑。

模式创新、业务创新在推动这家公司成长。一切源于徐正最初的思考：如何让上网买生鲜跟去市场买菜一样日常？

“当你要做饭想买一块豆腐，一根葱的时候，你就会发现，把其他品类做电商的方式用在生鲜上是行不通的。”徐正说。

事实上，越来越多的生鲜电商参与者都意识到这一点。天猫超市在夏天开始试运营生鲜1小时达服务，盒马鲜生则给出了3公里最快半小时达的承诺。更低的客单、更高频的购买，成了每日优鲜和对手们新一轮竞逐的关键。在徐正看来，流量思维会失效，如何延长用户的生命周期，提高用户忠诚，才是真正有价值的课题。

2017年，每日优鲜接连宣布两轮融资，总额超过3亿美元。这笔融资将用于前置仓的扩展、供应链提升，以及用大数据和ai做更精准的购买预测。徐正在这一年把做多的时间花在了招人上，“平均每天见八到十个”。

36氪跟他聊了聊每日优鲜能突出重围的秘诀，以及酣战之中的无人货架生意，究竟要靠什么取胜。

前置仓的生命力

36氪：前置仓在生鲜电商行业算是一种创新，现在看来也是你们生意的关键。它是怎么成型的？

徐正：做这个缘起是团队在一起的很basic的讨论。曾经有的公司在城市周边建立中心仓，替代百货商场，3C专卖店，以及所有城市级的商业基础设施。我们就在思考，社区是不是可以有这样的一个网络，和互联网结合之后，替代传统的社区商业。

36氪：一个前置仓的成本是多少？

徐正：初期投入6-10万人民币不等，不同城市的仓租水平不一样。

36氪：这还不算上投入使用之后的运营成本。

徐正：坦白讲，如果这个模式没有击中用户的痛点，没有足够的订单量和密度的话，它的成本会更高。但如果做到这几点，就会在规模效应中被快速分摊，成本就是相对的。所以这里面其实有一个模型测试的过程。

36氪：测试过程花了多长时间？

徐正：从建第一个仓，到我们认为这个模式是成立的，花了大概三个季度。到公司成立一年多一点，我们才在北京提供全城的“极速达”服务。所以最初的一年，就是模型打磨。

36氪：这个过程中会自我怀疑吗？

徐正：2015年整个行业是非常浮躁的，很多人去冲订单量，做GMV。但是我们团队的操盘手都做过100亿美金以上规模的生意。我们很知道一个生意最早期要解决什么。那几个亿的GMV并不是最重要的事。当你面对一个几万亿的生意，每一次产品的升级和打磨才更重要。

36氪：新推出的办公室货架也依赖前置仓配送吗？仓本身是否面临一些调整？

徐正：完全复用我们的前置仓冷链物流体系，以更低的成本实现更高效率的补货，同时，通过全品类的覆盖，形成差异化，提升单点销售额。

36氪：随着仓变多，选址会不会变得困难？前置仓主要在哪些位置？

徐正：前置仓这个模式最最迷人的一个地方就是它并不挑位置，它和传统的零售不一样，打破了说过去几十年讲的location的黄金法则。一条街好位置可能就头尾中三个，但前置仓可以用中间的一百个。所以，城市化建设中的大量的闲置物业被我们充分利用起来，我们目前是在二十几个城市有一千多个前置仓，到2018年我们会把前置仓铺到更多的城市。

36氪：还有一个关于运营的问题。据说每日优鲜的损耗可以做到1%，这在业内看来是一个很惊人的水平。像永辉这样损耗控制很好的传统零售，也在3％－4%左右，你们是如何做到的？

徐正：其实只是一些基本的事情，比如进货时品控很严格，比如让周转变得很快，比如智能监控库存状态，当某个货品第一天销售没有达成预期的时候，自动发起促销。还比如我们并没有门店端的用户触摸，没有那些损耗，这些都是一些运营过程中很多细节叠加之后的一个结果。

36氪：让周转变快，就需要对每一个前置仓周边的需求做好预测，不堆积库存，同时也不让缺货影响体验。这个难度大吗？

徐正：我们一直在用大数据的算法，无非就是我有一千个仓，一千个品，每天一百万个数字，做出它的销售预测和备货就好了。我们引入了很多参数来建立模型，比如天气，社区属性，品类之间的关联促销，比如蔬菜促销会带动猪肉销售，都是很传统的零售做法。只不过7-ELEVEn过去是依靠店长经验，而我们第一天就是在用算法。

36氪：前置仓这个模式似乎在被更多的玩家采纳，比如阿里推出的“1小时达”就是和一些社区便利店合作的。巨头的进入会让你恐惧吗？

徐正：我们要做的是更好地满足用户的需要，把购物体验这件事情做到极致就够了。真正决定商业最大的力量是用户怎么选择。

36氪：你认为每日优鲜的壁垒有多高？

徐正：在前置仓模式上每日优鲜已经建立足够高的壁垒。我相信我们会在发展中不断遇到竞争对手，但这个竞争对手一定不是来自于某一个创业公司或者巨头学习每日优鲜今天的做法而带来的竞争。

社交＋会员＝低成本＋高忠诚

36氪：为什么选择在去年推出会员服务？

徐正：到2017年二季度，当我们大部门用户都达到每月购买4次这样的均值之后，我们认为是推出会员的时机了。通过更多专属服务我们可以把月度购买频次提高到6次，成为用户购买生鲜的主要渠道。

36氪：如何知道用户的绝大部分购买来自每日优鲜？

徐正：我们每个季度都会有比较系统的用户调研。一个家庭平均每年购买生鲜的次数就是60到80次。

36氪：社交推广是你们很早就在采用的方式，链接分享给朋友，双方都能得到数额不小的红包。

徐正：对，移动互联网以来，品牌和用户之间，或者说营销的基础设施已经升级了，最大的红利就是社交。从第一天开始，我们就很重视和用户之间的一些社交的连接和传播。

36氪：具体有哪些做法？

徐正：很多。用户为什么会分享一个品牌的东西，有很多原因，因为有趣，或者有感情共鸣，或者这个知识对我有用，也可能是这个优惠券很实惠。那我们会给他提供足够丰富的社交素材。

36氪：这跟腾讯是你们的投资人有关吗？

徐正：腾讯是我们A轮B轮C轮的投资人，所以我们和腾讯合作有两年多快三年的时间。我们在这方面和腾讯团队有很多交流，的确会互相影响。

36氪：可不可以理解成，在拉新客和提高老客的复购上，现阶段你们更关注后者？

徐正：我们始终是以用户满意为导向，跟很多公司的理念不一样，把老用户照顾好，他就会用朋友圈帮你做宣传，最后一个动作不是购买，是share，如果做不到这个动作，就说明做的还不够好。

我们是通过老用户带新客户，而不是不断的抓新客户，然后漏掉了老客户。这是用户思维和流量思维的差别。

36氪：社交手段让新增用户的获取成本降低了多少？

徐正：我们有一半的左右的新客户是老客户分享带来的，对我们来说几乎就是零成本。

36氪：在供应链上还有哪些改进的空间？

徐正：根据用户反馈和需求我们会做几件事：第一是把品类结构做得更完善，第二就是大力推进我们的自有品牌，对于上游优质的供应链，我们就投资参股，甚至控股。

36氪：自有品牌现在进展到什么程度？

徐正：做了一年多了，现在20—30%的商品是我们的自有品牌。我们会按照规划去做，有些品类可能会快一点，有的品类会慢一点。

36氪：哪些快一点？哪些慢一点？

徐正：肉禽、水产、牛奶、零食、果汁，这些我们都会快一点。

36氪：这个选择的标准是什么？

徐正：标准就是出现的产业变化机会，比如用户在从常温奶向低温奶转型，传统满足的不好，我就会加速这件事情。就好像说用户习惯从电脑再转向手机的时候，我就会去推手机。当上游的品类，本身有升级机会的时候，我们就会all in的更快。

36氪：这部分投入要多大？

徐正：这个投入是有回报的，因为它马上做出来的产品，就能卖。每日优鲜其实是优质食品品牌的孵化器。

36氪：但是这跟你们传统的采购模式，会很不一样吗？比如直接跟生产者对接？

徐正：其实我们的采购很早就去中间化了。原来的模式是生产者做出产品，做好了我采购过来，现在是说我告诉生产者市场的需求是这样的，以后你这么做就好了，我是在投资。这是一个顺势而为，越做越深的过程。

无人货架战局到明年年中就会明朗

36氪：有些人会把无人货架当成一个线下的流量入口，每日优鲜事实上也在把这部分流量引导到电商。所以流量入口是你们看这个业务的关键吗？

徐正：很多人有这种看法，但坦白讲，所有流量都有它的属性。如果把货架带来的流量转到卖车卖房卖保险是不合适的，但是让他去每日优鲜的商城再买一点吃的就非常make sense。且不论它的流量入口意义到底有多大，起码可以肯定，往生鲜、往食品交易去转，会是最好的去向。

36氪：你判断无人货架整个市场的规模有多少？

徐正：100亿美金。如果能垄断，就是个不小的生意。

36氪：会垄断吗？

徐正：这是一个典型的垄断型市场。自行车也是这样的，一开始觉得每个城市都能摆，后来发现没用，还是头部玩家。

36氪：怎么评价目前的战局，到何时会见分晓？

徐正：2018年上半年可能也就会有结果，预计应该是2+N的局面。

36氪：胜出的关键会是什么？

徐正：首先应该是巨头的战略支持，其次两亿美金可能是入场券，第三就是基本面，你要持续地为用户提供良好的购物体验，你的供应链好不好，商品好不好，补货频次是不是足够高，如果没有每日优鲜前置仓这样的基础设施，你做这么细的颗粒度，就会成本非常高。要不就是补货频次慢，用户每天吃不到新鲜的食品。

36氪：每日优鲜做货架业务，具备供应链和物流优势。刘澍的加盟是在补足市场拓展和地推能方面的短板吗？

徐正：刘澍是我们每日优鲜便利购的合伙人，负责整个市场中心，正在帮我们打造一支市场铁军，让我们的能力更全面。不过地推只是整个市场拓展中的一部分，其他还包括了针对500强企业的大客户销售，针对其他企业的电销等等，地推可能只占到1/3。而整个生意中，用户体验和点位拓展能力七三开。

36氪：所以每日优鲜很有信心。

徐正：作为一个CEO，看的是整个牌面，是所有兵种的综合实力。如果一个公司在早期，因为有一种能力进入到市场是可以的，但进化能力比你原有什么能力更重要。

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