狂揽5000万用户的易企秀,有效增长的五大关键

动态 作者:牛透社 2019-12-02 17:09 阅读:3848 评论:0

2019中国企业互联网 CEO 峰会,易企秀 CEO 黄金以易企秀五年来的指数增长经验为案例,分享了他对“SaaS 类企业服务有效增长的五大思考”。以下内容整理自黄金先生的分享。

 

狂揽5000万用户的易企秀,有效增长的五大关键-爱尖刀

易企秀 CEO 黄金

 

黄金表示,增长是一种长效能力,是企业持续经营必须掌握的系统能力。而 SaaS 类企业作为一种慢热型项目,更是需要打造持续的有效增长系统,形成增长强回路,持续为客户创造价值。下面以易企秀五年来的成长经验,谈谈我对企业有效增长的思考,希望对大家有所帮助。

 

01 什么是有效增长

 

首先我们需要先定义一下什么是有效增长,你跟员工讨论、跟增长部门讨论的时候,往往有时候讨论的不是一个事情,你说增长,他也搞不清楚你说的增长是什么,是用户,是收入,还是利润?比如融资的时候,可能是要增长用户;要上市的时候,要增长的就是利润了。企业增长,要清楚企业处在什么阶段;你不能按照别人的增长路数去玩。那么,什么才是有效的增长呢?

 

我认为得从全局的视角去看,有效增长是一个在公司层面有顶层设计,在持续创造、传播、交付用户价值中增长,形成正向的系统性的公司级的增长回路,实现了收入、客户、组织多层的协同增长。

 

什么是公司顶层设计呢?打个比喻,如果说把公司比作一艘船,那创始人或 CEO 是什么角色呢?船长?不完全是,因为船长是已经把船开到海上去了,航行的时候,哪块甲板之类的坏了,再修的可能性非常小;如果说这艘本身就是一个在小河里面划的船,非要开到太平洋去,就完了。创始人和 CEO 应该是总设计师加上船长的角色,根据目标航向,来设计船,并在航行中改装船。这就是所谓的顶层设计。

 

02 企业中常见的增长误区

 

刚才提到,所谓增长,是指企业在不同阶段,增长目的是不一样的。比如,公司刚成立时,用简单的产品把用户抓上来,这阶段的增长就是用户;有了一定用户量之后,要增长的是商业化,是客户;如果你开始要利润了,要控制成本,增长的就是利润。到底增长是什么,要搞清楚,不然业务也无法开展。

 

那么,谁来负责统筹增长呢?网络流行一个完美团队组成的段子,说是有百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品、美团的地推、京东的物流、头条的算法和工程师。但是,如果你拥有这样一支优秀的团队,真的就可以高枕无忧了吗?当然不,你需要统筹。如果没有统筹,这些各行业里面的牛人在你的公司就是“八仙过海,各显神通”,但不要忘了我们的核心是要“过海”,而不是请大家各显神通的。增长要时刻盯住目标,不要自嗨。

 

对于企业来说,一切的根源还是用户价值。不要玩概念,脱离用户价值这个基本面。如果没有用户价值了,后面都是虚的。所以增长的核心就是用户有没有用你的产品,如果没有的话,可能就是没抓住增长的要点。如果用你产品的人没有持续的增长,那这个增长就是有问题的。这是我体会的一些关于增长的误区。

 

03 易企秀的增长打法分析

 

易企秀增长是以产品为核心驱动,在增长方面,易企秀用了50个月实现了用户从0到4000万的增长;用了18个月完成了单月收入从十万级到千万级的跨越;员工规模也从创业初期的6人增长到了450人。由于 SaaS 企业本身就是把思想通过代码变成了产品,并让人家按我们设计的流程用我们这套产品,所以一切还是要回归到以产品为驱动。

 

以产品为核心要素的创新增长机制

 

易企秀是做编辑器的,什么样的编辑器呢?易企秀现在有很多种编辑器,有 H5 的、平面设计的、视频的、小游戏的,还有表单和网站的编辑器。那么易企秀的一系列编辑器都可以做什么呢?无非就是字、音、图、视四个内容,拿过来组装就可以,不用考虑侵权的问题。

 

那“编”完了之后,会不会遇到什么的问题呢?易企秀有 AI 审核团队,保证了内容的合规性,这个就是产品驱动,一切都是为了让用户去用我这个产品。围绕用户需求构建的一个产品矩阵,只要想到要制作内容,就能想到易企秀,我们去满足他各种各样的制作需求。当然,还有一个用户定位,面向非专业设计用户。如果你觉得你没有专业的设计能力,那找我们就对了,我们就是干这个的。

 

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再者就是合理商业化。曾经免费的东西不会再让你付费使用,付费的只会是新的模板或产品或功能。最后是管家式服务。通过这几个,我觉得是真正给用户传递了价值。

 

始终围绕用户价值做增长

 

用户价值是增长的基本面,永远不要脱离用户价值谈增长。易企秀按照用户的体验地图和生命周期,推动用户沿着流量、用户、会员、共同体不断进化。当然,我们围绕着用户的成长周期,也去全周期的赋能价值。免费用户,用的越多,积分就越多,我们低门槛让他买付费的产品。

 

公司层面系统设计的增长机制

 

易企秀有一套“朝三暮四”的凹凸成长模型,就是,做老板的,白天要想人财事,晚上要想公司所处的阶段,到底是启动期还是成长期、扩张期还是生态期。公司在大规模扩张前,一定要有一次顶层设计,设计你的模式,看是否适合大规模扩张,设计你的产品,看是否准备好,设计你的商业模式,就是付费准备好了没有。这就是用户流程。

 

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再者,收入有可能是你从市场上或资本上拿到的钱,把这个钱预算好;再就是人,这批人能不能支撑接下来的快速增长;如果不能的话,顶层设计就没有完成。这是易企秀的打法。

 

04 有效增长的五点建议

 

第一,要有顶层设计。

 

要画清楚公司的业务战略地图,从公司级到员工级梳理清楚,我们公司做什么不做什么要搞清楚,这个不搞清楚的话,要实现增长时,各部门肯定是八仙过海、各显神通,最后肯定会把你的公司搞得四分五裂。

 

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大家都是为了增长,所以要有一个顶层设计,用同一思考框架,逐一梳理分解。我们为谁提供什么价值,各业务部门之间相互关系,哪些可做,哪些不能做,怎么算做到位,怎么算做得好,都要明确清楚。公司级、业务级、部门级、小组级和员工级都有各自明确的目标。

 

第二点,找到增长的势能。

 

战略不仅是你选择做什么,还有你有什么样的人去把事情能做得了。如果你制定的战略和你的团队不匹配,那你本身这个战略就是不合格的。

 

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怎么去找到这个势能呢?我们有三点建议,第一,切入点,第二,势能时机、第三,刚需市场。即找到一个最肥的刚需市场,在恰到好处的时机点,以最快见效的方式切入。易企秀 H5 之所以能快速崛起,很大程度上就是抓住了微信时代赋予的营销机会,充分发挥了帮助非专业人士快速制作 H5 的需求,并把 H5 在营销领域的应用做到了极致,成功获取4500万企业用户的认可。

 

第三点,对应的组织设计与增长文化。

 

如果你这个势能选得好,要落地,落地就是一横一纵,横就是要细化到每个人的目标上去,纵就是要有文化和组织去承接落地,文化要固化到组织结构里面去,有方法论,有业务理论。不然大家都努力,但是就不知道怎么去干。这个实际上有相应的组织设计和增长文化。如果不这样做的话,那就经常说的,前面增长很好,后面支撑不住。

 

第四,用完善的IT系统支撑。

 

公司增长犹如打仗,装备很重要,SaaS 类企业服务公司更要率先用IT系统武装每个员工,数据驱动增长。

 

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易企秀的 IT 系统包括 CRM 系统,客服系统、审核系统、财务系统、Mydata 商业智能系统、信息化中台、研发中台、协同 OA 等。我们在上面不断加大投资,做好大中台,以后做前端应用就能事半功倍。在企业日常管理中用效率工具管理重复业务,同时协作流程在线化,用数据驱动增长,决策更加科学化,并将成熟运营方式产品化。

 

第五点,现金流安全。

 

现金流安全是企业增长的前提,CEO 睡觉都要有一支眼睛盯着现金流。切忌在增长路上蒙眼狂奔,失血闪崩。绝大多数的创业失败,都是因为现金流问题,这方面的教训不可谓不深刻、不惨痛。

 

我们经常犯的错误,跟风学别人,有时候是拔苗助长,有时候是该出手时没出手。如果你搞不清楚这个农作物成长的规律、种植的时间,你就看着别人的业务增长很快,你自己就蠢蠢欲动去搞增长,你又搞不清楚人家背后有什么人,有多少钱,就一味去增长,有可能是很危险的。

 

所以增不增长要取决于自己的业务特性,取决于自己手中有多少粮,活着比增长更好,活着是最重要的。这是我今天提出的一些建议。

 

黄金最后表示,企业想要实现有效增长虽然很难,有赖于企业持续做出正确的决策,并产出结果;不仅要追求数据增长,更要追求有效增长;败不败在己,打造持续有效的公司级增长系统;聪明人下笨功夫,结硬寨,打呆仗,以最有把握的方式去赢。我们是商人,最终还是回归商业本质,有效的增长才能稳固企业成长。


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