分拆后，惠普开始走年轻化路线

2015年10月31日，惠普公司正式拆分为两家企业，原公司划分为独立上市的“惠普公司”与“惠普企业”，前者经营个人电脑和打印机业务，后者专注于数据存储、软件和企业服务等。 当时很多人不明白惠普的战略，其实惠普的拆分是为了更精准地服务客户。总的来说，惠普拆分有三个原因。第一，原来老架构中，产品太多，但这些产品对应的客户使用方式和采购方式都不尽相同，这会造成管理臃肿和资源浪费；第二，作为上市公司，惠普一定要考虑到投资人与股东的看法。我们和很多投资机构的专业经理谈过后，发现他们对惠普的定位模糊不清。惠普没拆分前主要业务包括PC、打印机、云服务。PC与打印业务收益快，投资人如果买股票可能更看重。而云服务则更多是长期回报，面向未来的投资。我们希望拆分后，能够让惠普的股东或者投资人很清楚的定位这家公司；第三，没分拆前PC团队的研发投入在相当长一段时间内可能会被其他部门淡化。研发投入通常会首先放到云服务等高增长的业务上。分拆后的惠普公司变得更轻薄短小，也有了更多的研发投入。 2017年初，惠普发布了2017财年第一财季及全年财报。惠普第一财季净营收为127亿美元，比去年同期的122亿美元增长4%；净利润为6.11亿美元，比去年同期的5.92亿美元增长3%。其中，个人消费者部门营收同比增长15%；台式机出货量同比增长持平，笔记本出货量同比增长12%。 新公司成立后，我们原来的期望值比较高，但是，前两个季度并不理想，也算是适应阶段。五个季度之后，随着团队运作越来越顺利，我们也知道了如何掌控“度”，也就是怎样能够把团队激活起来。 近几年PC行业虽然没有增长，但整个市场依然很大。未来，即使PC行业不增长，甚至有小幅下滑，也依然是每年3000亿美元的市场。未来，PC行业的市场集中化还会加大。二十年前，PC行业在全世界大概有上百个品牌，但是现在联想、惠普、戴尔这三家企业的市场份额已经占了全球市场的60％。而且这个趋势还会继续，甚至增快。其实这样的生意做起来，企业的负担就会很大。如果企业没有达到规模，就根本没有资本和客户累积。 去年，经过分拆的惠普公司不仅没受到分拆的负面影响，还在PC市场大趋势增长放缓甚至停止增长的情况下，取得比较好的业绩，这与惠普公司的资本配比有很大关系。好的资本配比会带来稳定的现金流。 惠普公司的两块主要业务PC与打印机的组合具备先天的优势互补。PC基本上是一个投入极少的生意，也就是所谓的负投资。企业并不用投入大量的现金，就可以有收益。但是，量虽大，利润却很低。而打印与PC完全不同，打印的生意需要很大的资本投资和研发。一般打印机的墨水、硒鼓的研发，都需投入大量资金，但打印行业的利润很高。PC产生的现金流放进长期打印的研发投资上，不仅让资本流动更平滑，还保持了企业的竞争力与抗风险能力。 惠普PC在2016年第三季度时，在全世界的出货量跟联想只差25万台。但是在高端商用的部分，惠普已经连续保持了28个季度全世界第一。事实上，惠普这两年PC的增长并不是因为拼低价，而是在高端、轻薄短小的笔记本上。我自己有很深刻的感觉，今天的客户更加知道怎么选择一款适合他们的产品，无论在PC领域还是其他产品。因此，惠普公司也在开始走年轻化路线，我们希望惠普能够更快速地反映客户的需求。 为此，惠普公司去年推出了游戏本。2015年9月，我们推出了第一款游戏本暗影精灵。2014年底，我回到惠普后曾去过京东，和京东谈起游戏本时，他们建议我换一个品牌来推，他们认为惠普给人的感觉是比较传统的，而新品牌年轻人可能比较喜欢。 但是，我一直不同意。如果在没有选择的时候，用户会倾向一个比较适合的产品。但是如果产品的功能、性价比都差不多，消费者还是会选择信得过的品牌。回到惠普，我的主要工作就是重新让惠普这个品牌得到用户的信任。 其实，推出游戏本的过程并不顺利，主要的压力来自于美国总部。全球的产品发展部门并不太看重小众市场。但是，中国有人口红利。2005年时，我曾和国内的一个地方领导聊天，这给了我很大启发。在中国市场，很多事情看着很大，13亿人口一分，也就不太大了。但是也有很多业务看着不大，在中国乘以13亿就可以变得很大。我最终说服了美国总部，也让惠普的游戏本在中国大卖。 为了让惠普更年轻更灵活甚至更能满足用户的需求，我们提出了二次创业的理念。二次创业在于我们能不能让自己与众不同，做到不容易被取代，其实是对自己的一种重新审视和自我价值的重新建立。我很看重内部员工的“三力一心”，就是逻辑思考能力、语言表达能力、持续学习能力以及感恩的心。持续学习能力很重要，科技发展迅速，尤其PC市场6个月一更新，将来还有可能更快，这对我们都是挑战。曾经有人问我，你为什么能够这么快接受新的互联网销售渠道。坦白讲，在我看来，客户接受什么渠道才是最重要的。客户希望从哪买，我就应该怎么卖给他。 我认为未来PC市场的竞争重点在于：企业能不能专注在客户的需求上；整个公司结构中资产配比情况是否具备竞争力；以及公司的决策速度是否够快。 不只是惠普，所有企业的内部流程绝对都是很重要的。但是，像惠普这么大的公司，流程肯定会相对较慢，如何重新审视流程，完全从客户需求的角度来看，而不是从内部需求的角度来看，这是我们在分拆后，正在转变的思维，也是取得进步的地方。现在来看，跟竞争对手相比没有落后太多。当然，惠普希望能够有更大的提升。 在打印机业务方面，惠普原来只做A4的市场，并在A4市场拿到了稳定的第一名。我们在中国整个A4市场的份额大约占了40%，可是在A3市场份额却很少。所以，惠普收购了三星的打印业务，希望未来能够提高A3市场的份额。 如果将来惠普能够把技术力、产品力、市场力结合在一起，并在中国的A3市场拿到40％的份额，就意味着每年几十亿美元的收入。3D打印业务未来对于惠普公司也是非常重要的，惠普希望做的事情不只是打印，而是颠覆整个制造业。未来，3D打印这种大型精密的仪器都要先走服务模式，而不是走卖端模式的。3D打印能够让惠普有一个很好的立足点。 我常常和员工们说，我们是“中国惠普”而不是“惠普中国”。之所以这么称呼是因为惠普是30年前改革开放之后，第一家在中国真正成立分公司的高新科技公司。无论从科学技术交流、人员就业还是管理理念的培养来看，几十年来，中国与惠普都密不可分。我在1990年加入惠普，工作了近二十年，离开后现在又回来了。有时候像我们这种老人家会有一种情结，希望能够把这个名称给留下来，让后来人传承，让我们有一个根。

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