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每个to B CEO都在问marketing:怎样衡量你的价值?
作者:
2018年01月29日 16:26:01
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来源: 爱尖刀

又到了年底写年终总结的时节,前几天一位marketing朋友发来求助,老板让写文说明marketing对业务的帮助,因为公司最近有点困难,市场又是花真金白银预算的最大头,一下子要那么多钱总要讲得明白。

刚好笔者最近也在梳理这方面的实践经验和知识积累,在这里分享给大家,希望能对大家工作梳理有所帮助,顺便祝大家2018年身体健康,事事顺利!

回答这个问题之前,我们先要问自己:marketing的价值真能讲清楚吗?

跟大家一样,笔者过去也认为这不可能,自从几年前公司(帆软软件)内部开始推行OKR,要求每个部门都提交年底要达成的目标,被迫去做了一些探索,三生有幸,读到一本量化管理方面的神书,我逐渐说服自己去探索,很多事情你只有相信了才能往前迈进,结果未必多完美多理想,但是“法乎其上,得乎其中”,只要坚持探索,很可能有惊喜发生。

到现在结合自己工作实践,总算在几个细分点上淌出路来。依照我的探索,我们制定了年度OKR目标,其他同事也都认可这个它的说服力。

这里现身说法,以帆软的“赞助外部市场活动”的产出量化为例。

我们细化一下,2B marketing带来的价值可以拆分为两个部分:一是leads,二是branding。其中branding这部分的量化,跟2C高度类似。下面例子只是针对CEO更关心的leads,如果你指望一笔预算既能带来leads又能带来branding,至少也得讲清楚 leads那部分是啥样的。

 

​具体步骤是:

1.活动结束后,收集全部客户信息,包括全部现场sales交流过的,以及会后主办方提供的并做好关键信息备注。

2.第一时间导入CRM

1)事先要在CRM建立好名单导入规则——去重合并、联系人变更信息、重复联络方式以及相关情境下标签的添加与否

2)在CRM里为这场活动添加一个标签

3)导入客户信息

4)在系统中把现场sales交流过的客户信息定联络任务给对应sales

3.定期对活动进行复盘

如果发现这次活动客户有签单,查询客户跟进记录及关键人是否匹配,如有模糊找对应sales确认;如果确定是活动带来,则针对具体合同而不是合作公司进行产出标签标记。

4.查看相关标记报表就能清晰地看到这场活动的产出了

如此,我们就获取到了一场市场活动的产出,基于这些数据,我们优化了复盘方案,使复盘不只是查看活动产出,还能利用相关数据不断优化未来的活动选择、现场对接、展台执行细节等;

最重要的是,我们可以通过观察具体某一条商机的跟进进展来判断销售配合状况以便进行策略调整。

 

上面是笔者的一点探索经验,接下来我们换一种思维,再简单分享一个大型外企的marketing朋友的经验:(帆软是OKR,这个是偏KPI,没有绝对的对错)

“一个好的marketing team 可以做到什么程度呢, 一条leads给出去:明确的时间、明确的预算、明确的需求及明确的联系人; 销售来选择是否接收,一定要注意,销售一旦接收了。市场部的绩效就出来了,成不成单因素太多,不归我们管。 反过来我们可以评估销售的工作了。 ”

——曾经以为有telmarketing帮忙兜底就万事大吉,看到这段话,实在惭愧不已!

当然,上述方法并不具备可复制性,每家的销售管理策略、CRM对marketing的支持力度以及客单价、跟单周期、营收模式等等都不同。

量化从来都不是数据要绝对准确,而是要有一个相当程度上有说服力的数字。它可以让我们依此建立核心工作目标,并通过不断复盘来改进执行过程,逐渐实现看得见、有成就感的价值。

选择相信,才有一丝希望,才能不断思考改变现状的方法,否则一摊手“这个事不可能”恐怕时间久了很难说工作时会有什么成就感吧(比如展台在活动上火爆的照片,真的代表市场部做的好吗?这里面的猫腻每个人都知道)?毕竟事关七八位数的 budget,尽快建立衡量标准,每年制定有说服力、有挑战的目标,是对marketing部门和公司都负责任的选择。

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