漫谈中国 SaaS Part 2:从圆桌理论到降维打击

观点 作者:创业汇 2015-12-11 04:32:26 阅读:215
十年前,我是魔兽世界的忠实玩家。当时我玩的是战士,防战。 玩过防战的都知道,这个职业唯一的作用就是下副本的时候抗 BOSS,身后站着 5 个以上的治疗和几十个 DPS,一旦防战挂了,BOSS 打所有人都是瞬秒。当时对于防战的主要要求是血量,血量要能抗住 BOSS 的一个技能加一次普攻,然后治疗在 BOSS 的技能和攻击间隔会把防战的血量加满。但是,如果很不幸 BOSS 的攻击出了碾压或者暴击,那么防战肯定立躺,紧跟着也就团灭了。 那么如何避免被 BOSS 碾压或者暴击呢?当时所有的玩家都比较迷茫,随着玩家们的实践,大家逐渐摸索出了一个称之为圆桌理论的东西,这个理论很简单也很容易理解,就是,BOSS 的攻击打在防战身上会有几种情况,分别是未命中、躲闪、招架、格挡,碾压以及普通击中。 顺序是,先判定是否未命中, 如果命中是否躲闪, 如果未躲闪是否招架, 如果未招架则是否格挡 , 是否被 BOSS 碾压, 最后才是普通攻击。也就是说,每次近战攻击都可能会出现未命中,躲闪,招架,格挡,暴击,碾压,除此之外将是一次普通攻击。如果未命中,躲闪,招架,格挡几率的和达到 100% 或更高,攻击的结果不仅不会出现普通攻击,还会连暴击和碾压也不会出现。也就是说,如果优先级高的各部分和超过 100%,会把优先级低的各种结果挤出桌面。即为 “圆桌理论”。对于防战来说,要做的是就是通过堆装备上面的格、闪、招和防御等级,把整个圆桌占满,从而使得碾压这种攻击方式不会被放到圆桌上。 自从我学会圆桌理论之后,我们的副本进度一日千里,我成了本服战士里面比较受欢迎的存在,这导致我一直很喜欢圆桌这个名词。 最近我一直在琢磨中美两个企业级服务的不同点,我觉得圆桌和优先级这两个概念,用在企业服务领域也很合适。假设我们要在圆桌上面摆放企业服务的各个公司,一定也是有优先级的,我觉得优先级的顺序一定会像这张图上一样: QQ20151211-0@2x 在美国,虽然 SaaS 企业拿到的投资在企业服务领域占到了绝大多数,也吸引了几乎所有的眼球,但是有一个不可否认的事实是,美国企业服务领域不仅仅只有独角兽,还有更多的巨头。我觉得,中美两国企业级软件生态的差异,一定要考虑到这个关键因素的存在在美国,除了 Apple、Google、Amazon、Facebook 这些 2C 的巨头,还有 Microsoft、Oracle、IBM、SAP 这些 2B 的传统巨头,这四家公司的市值总和是 8300 亿美元,在这些 2B 的巨头下面,还有 HP、Vmware、EMC、CA 这些几百亿美元市值的传统公司,SAP 的市值是 Salesforce 的两倍。微软的市值是 Salesforce 的 8 倍。 即使是在 SaaS 领域,综合性巨头如 Salesforce、Workday、ServiceNow 这些市值上百亿美元的新兴 SaaS 领军者,也已经不是单一垂直的产品提供商,几乎每一家百亿美元以上的公司都有自己赖以生存的生态。现在在美国,新的企业服务领域的创业公司最后的推出途径,除了成为独角兽 IPO 以外,更多的是卖给这些巨头们。比如早先 83 亿美元卖给 Oracle 的 BEA,再比如 83 亿美元卖给 SAP 的 Concor,等等。 QQ20151211-1@2x 巨头们手握上千亿美元的现金,在收购这个事情上毫不手软,对于创业者来说,则没有太多的后顾之忧。这是一个双赢的事情。 QQ20151211-2@2x 在美国创立一个科技 startup,第一步是要有 Technical Insight,第二步是要把 Idea 做成产品,后面则是把产品推向市场,运营公司,并成为品类的代名词。这些步骤需要完全不同的知识和技能,然而在美国的创业者不必拥有全部的能力,只拥有一部分的能力也是可以的。诚然,能做出产品、良好的运营公司并最终成为领域佼佼者的创始人最终会赢得全世界,比如 Salesforce 的马克. 贝尼奥夫以及 LinkedIn 的里德. 霍夫曼,但,没有这么有能力的人最终也会小有所成,并最终能够在后面的若干次创业中取得更大的成就。Lewis Cirne 最早在 1998 年创立 Wily,在 2006 年将公司以 3.75 亿美元卖给 CA,在 BenchMark 做了一年的 EIR 之后,Lewis 创立 New Relic,并最终于 2014 年上市;Frederic Luddy 在上个世纪 90 年代创办了 Remedy,后来 Remedy 卖给了 Peregrine,而后又被转卖给 BMC,Frederic Luddy 于 2005 年创办 ServiceNow,2012 年,ServiceNow 在纳斯达克 IPO,市值 29.5 亿美元,今天,ServiceNow 市值 140 亿美元,是全球第四大 Saas 公司。 美国企业服务的生态不仅仅表现在并购和推出上面,美国的大型企业软件会为次一级的企业提供生存的生态,比如 CA 和 BMC 这两家市值百亿美元的公司,他们的业务建立在对 IBM 和 Oracle 这些软件提供运维和管理的基石之上;再比如,新兴的安全 SaaS 服务公司 Netskope,他们的业务建立在 Salesforce、box、zendesk 这些 saas 公司之上。他们提供一种云端的网关和审计,使得企业可以安全的使用 SaaS,显然,要先有云和 SaaS 的大规模普及,才能有 Netskope 公司的业务基础。再比如 RightScale,这是一家 Cloud Management 公司,他的业务是以公有云和混合云的普及为前提。 QQ20151211-3@2x 在美国,做好一个领域的产品再卖给一个领域的小巨头,这种行为十分普遍,比如,Elastica 这家和 Netskope 做同样业务的公司,在 CASB(Cloud Access Security Broker) 领域排行第三,年收入仅 400 多万美元,在不久前被 Blue Coat 收购,作价 2.5 亿美元。这个 Blue Coat 公司可能很多人都没听说过,这是一个在安全领域某些细分行业领先的传统企业,市值 25 亿美元左右。 所以,美国企业服务领域感觉就像是亚马逊的热带丛林,大大小小的物种组成了一个生态圈。在中国呢? 中国的只有 2C 领域有巨头,2B 没有巨头。因此,中国企业服务领域的创业者,不但失去了和用户共同长大的机会,而且需要和觊觎企业级市场的巨头们同场竞技。2C 的巨头和 2B 的创业者没有生态可言,因为 2C 的巨头并不占据市场,因此,他们不会像美国 2B 的巨头一样手握重金准备收购,他们更多的是准备收割。 对于创业者来说,怕的并不是同场竞技,但是,大多数领域的创业者恐怕无法应付降维打击。在中国,很多竞争并不是来自于直接的竞争对手,而是来自于想不到的侧方或者后方,来自产业链的上游。降维打击的发起者拥有战略优势,使得创业者必须在战术上做出更多的腾挪才能应对,正如《银河英雄传说》中帝国对自由行星联盟的战略优势,使得后者必须做出更多战术的变化。 我个人觉得,企业服务领域的创业者必须志存高远,瞄准更大的机会,准备成为超级独角兽。因为中国的市场土壤,按照圆桌理论的说法,应该是先有超级独角兽也就是百亿美元级别公司的出现,才能容下更多的十亿美元和亿美元级别的公司,后者的生存要依赖于前者。

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