To B 创业的本质,是求增速与生存环境的平衡

软件 作者:牛透社 2020-06-28 15:09:26 阅读:259

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 牛透社。


创业过程并不是一帆风顺。几年前,全民创业的气氛,让整个行业处于一种亢奋的状态,资本、创业者、用户都裹挟其中,用户由于滞后市场,还算冷静,当然不乏先锋用户,即做 PMF (产品市场匹配度)的那一部分用户。

2015-2016 年是 To B 行业亢奋状态的顶点,直到 2016 年下半年,这股热潮才开始减退。创业者谨慎了,投资人也短暂逃离了这片领地,To B 归于平静。

去年(2019 年),这个行业有所回暖。

在这段起伏的时期,投资人对 To B 的本质认知度在不断提高,对于 To B 企业的发展方向也更关注。他们对 To B 有了更加清醒的认知:

  • To B 是慢工出细活的事情;

  • To B 是可以带来收益的行业;

  • To B 行业的收获,必然要经过长期耕耘。

 

To B 领域的创业,一直是大家不断思考的命题,对此,崔牛会创始人崔强与《SaaS 创业路线图》的作者吴昊有了这样一场关于“To B 创业的本质”的探讨。

在探讨开始前,牛透社曾请教吴昊,To B 创业的本质是什么?他回答说,是追求增长速度和生存环境的平衡。

全文主要内容:

1.如何打造一个好的产品

2.企业快速扩张的问题和策略

3.SaaS 行业如何提高个人产量

4.如何形成商业的闭环

以下为正文,全文有删减。


对于创业而言,前提与核心是产品,而企业对产品的运营会经历以下几个阶段。

产品创意及研发。在这过程中的运营,是先找5个用户试用,以此打磨产品,毋需销售的介入; 

产品验证。将产品卖给20个客户。该阶段仍然没有销售的介入,因为此时产品存在缺陷的可能,销售人员会出于成交量的考量,将有缺陷的产品推销出去;

产品营销。20个客户使用后,将产品沉淀到足够成熟,所有销售进场进行大量规模化营销;

扩张。产品的销量达到年均100个客户,整个产品的运营过程结束。

效率提升。

 

01 打造一个好产品

如何能打造一个好产品,在产品开发的过程中如何投入资源?这是首先需要思考的问题。

第一,在产品打磨的过程中加入营销的思考;

第二,让产品自己说话,利用产品价值解决客户的痛点。

创意阶段

研发一个产品来源于有产品或技术经验的企业创始人发现痛点,然后决定开发一个产品解决痛点。这个阶段,创始人根据自己熟悉领域的知识,在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。这个阶段的任务就是——完成口头交流验证,如果能做出产品原型当然更好。

创始人可以通过拜访客户企业的 CEO 和高层管理者找到客户痛点,并反馈给产品研发人员,然后产品快速迭代,根据客户痛点进行演示型验证。

这里的关键词是“敏捷”。《精益创业》里提到的 MVP(最小可验证价值产品,简化点叫做“最小可见产品”)很有指导性,这个“原型”可以是只有 UI 界面的 H5,也可以是手绘的演示图,不用拘泥于形式,关键是能把价值讲清楚,能从客户那里得到反馈。

在创意阶段通过创始人的拜访交流,加入产品营销的思考对于产品打磨大有益处,比如:产品如何销售、产品可以解决客户什么痛点、打动客户的价值点有哪些。

 

 产品打磨和商业模式验证阶段

“有资源的团队反而容易失败,前期那些靠关系来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。”

做产品的,就得死磕自己,掏钱的客户才是真爱,才能提出各种真实要求。

 

创意阶段需要有良好的客户资源,否则由于不易深聊或拜访量不足,会导致无法精准聚焦客户痛点。

但真正产品打磨的阶段,反而不能找“熟人客户”。因为,双方关系过于熟悉,这类客户大多提不出真正的建议,对细节要求也不高。所以,要找真正有痛点,并且愿意为之付费的新客户。

对于产品打磨和商业模式的验证,需要有营销人员参与。一个产品,如果只有创始人能卖出去,就有很大风险 —— 客户到底买的是产品,还是创始人的面子?后续销售人员的素质门槛得有多高?

创始人或者管理高层的销售策略,销售人员无法学会,例如寒暄中提到创业经历、亲历的融资故事、产品价值陈述中“带领团队的心得“等,他们没有经历过,即使背下来也无用。

因此,验证阶段的关键任务是让销售形成普遍意义上的“产品价值及商业模式”

而产品需求调研环节,除了产品经理去客户现场了解需求,更多得由营销人员主导产品调研。因为营销人员往往更擅长“察言观色”、“提问式引导”。

因此,打磨产品的过程中,需要营销人员的介入,把客户的痛点、针对客户的价值放到产品的打磨中,为后续的销售做铺垫。

当产品打磨完成,就该进入验证到营销阶段。

验证阶段-营销阶段

那么,产品验证到什么程度可以进行推广?

 这里就涉及到 PMF(Product Market Fit 产品市场匹配度)。

第一个 PMF 的阶段 ,是从验证阶段过渡到营销阶段。这个阶段,要让销售团队对产品本身的品质有一定的把握。

产品验证阶段的标准是,由产品经理或 CEO 将产品成功卖给10个客户,而不是免费试用。如果客单价处于两万元以下,标准可以是销售20套。

 

 这个阶段没有销售策略存在,需要依靠产品价值达到目标成交量。

产品初步可售卖后,销售团队就要总结销售策略,财务人员(1-2人)需要协助销售团队进行毛利模型的测算。

销售策略要形成文字,同步完成主要的销售工具,包括演示产品的方法、演示PPT、公司宣传视频和少量客户鉴证视频等。此阶段的目标是“人均单产”达标,即单个销售产出能够覆盖成本。

业内对 PMF 的另一个说法是在营销阶段的尾声,销售额累计到两三百万。在此基础上,销售团队能快速进入角色,短时间内能够达成交易。这也证明验证阶段取得的市场成功可以复制到更多的市场、更多的客户。从而,开始下一个阶段——扩张阶段。

02 企业快速扩张

扩张阶段

产品进入市场时,获客方式主要有两种:

第一种,推式。即市场的推广,让客户得到教育,主动找产品;

第二种,拉式。即销售主动跟客户取得联系,获得客户。

选择哪种获客方式取决于企业产品以及产品与同类竞品的关系。

另外,企业会根据产品大小、复杂度选择销售策略,主要有四种:

第一种,产品客单价在1-2万元,采用电销方式;

第二种,产品客单价在2-10万元,采用直销方式;

第三种,产品客单价超过10万元,采用解决方案销售方式(KA 销售);

第四种,代理商,这种方式的应用与否取决于产品触达客户的方式。

如果产品需要在当地教育市场,并且客户通过线上方式难以触达,需要取得这些客户直接的联络方式,交付过程需要本地化交付,这种条件下,就要用代理商的方式。

代理商的利润模式需要精心设计,让代理商为客户提供增值服务,比如:提供定制内容或者代运营,最后代理商收取的利润就是这部分付出所得。而不能让代理商与 SaaS  公司在 SaaS 的订阅年费或续费中分得利润。

因为这次疫情的影响,从长远来看,电销模式前景更好,包括远程服务、远程合作、远程签约等。电销模式的标准是比较容易且低成本完成的,包括管理和人才培养。

直销模式,销售人员需要外出拜访,这让管理变得比较复杂,需要思考团队激励机制和运营方法。直销模式对于团队成员的个人素质要求更高,因为直销的销售方式比较复杂,对于销售人员有不同的要求。这造成了创始团队在直销的模式下会面对管理难,成本高的问题。

企业在扩张的时候还存在一些陷阱。

目前,投资人虽然已经认识到 SaaS 模式,To B 行业 是一个慢工出细活的行业,但几年前,投资人认为 To B 的增长也可以像 To C 一样快。

这种想法和要求会传递到创业公司,创业公司 CEO 也都很有进取心,想快速发展。但是追求速度,很容易让人急躁,从而导致创业者容易在两个方向(产品和销售)陷入陷阱。

第一,产品方面

产品还没有形成闭环,即产品投入的营销费用、研发费用、市场费用还没有形成闭环,就去开发第二条产品线,甚至同时开发第三条,这是一个风险极大的事情,很多公司在这里栽了跟头。

对于不断开发新产品,企业 CEO 的考量是,SaaS 企业耕耘的是垂直的市场,一年的利润最多能达到2亿,而投资人对企业寄予了将来做更大的市场的希望,至少要让投资人看到做更大市场的可能性。

虽然失败的可能性更高,在这种想法的促使上,企业还是开始研发第二条、第三条产品线。能坚持打磨一个产品的企业比较少。

第二,销售方面

前期从创意阶段、验证阶段,过渡到营销阶段,营销阶段要用3-5个人的小团队完成销售标准模式。  这个标准有较好的人均效率和纯利润,并且在成交流程、人才、团队达到可以复制的程度,才值得进入扩张阶段,去培养更多的团队带领者,招更多的销售,去复制团队,进行大规模的扩张。

实际操作中很容易遇到陷阱,比如去年企业业绩是1000万,今年的目标是3000万。这就需要规定什么时间应该招多少人才,这些人要出多少业绩才能完成今年3000万的目标。

如果没有形成标准模式,就会造成招进来的人才发现效率不高又离开了。企业不断在做招人-离开-招人-离开的过程,耗费了大量的工资成本却没有产出。

貌似销售团队不应该亏钱,但事实上在扩张过程中是有可能亏钱的。如果前面没有形成好的标准模式,就匆忙进入扩张阶段,结果可能就是扩张失败同时浪费成本。

这就是产品和销售两个团队最容易掉进的两个陷阱。

接下来是扩张的节奏如何把握的问题。扩张的过程中,节奏点的判断和把握可以根据一些方法去做。

比如,可以用财务会计的方式,会计分两种:

第一种,财务会计

财务会计是根据国家的《会计准则》和《税法》来做的一套账目,根据这套账目来算整个团队的营收平衡。理论上,企业每个月都需要算出在多大产出情况下能养活多少人的团队。但实际上,这种方法可操作性又不强,有一定的滞后期,整个账目的出炉要等到月末,甚至下个月10号,

第二种,管理会计

管理会计方式需要找到一套好的、比较容易操作和符合逻辑的财务模型,这套模型的核心不是符合会计制度、会计要求、税务局要求,而是符合企业内部的一套财务管理的体系,这套体系会输出人均效率。

比如销售团队人均效率一个月要有5万的产出,如果达到5万,整个销售团队就会给公司带来纯利润,如果低于5万,带来的纯利润会很少甚至赔钱。

但是在不断招新人的过程中,人均效率就会有所降低,尽管很多公司已经意识到这个问题,但仍无法跨越这个障碍。因为大家会考虑到新人的加入,人均效率的降低也情有可原。在这个过程中,决策人没有理性的数据认识。

可是,人均效率一降再降,该怎么办?这里有一个很重要的标准,就是人效。

公司在做大规模扩张之前,应该对人效有很清楚的认识,设立一套有指标的预警体系,让扩张过程处于可控状态。

若人效能做到6万,在扩张期需要设立一个底线,比如,底线是4万,如果低于4万,所有的团队成本增加都控制住;如果是低于5万,就是一个警戒线,成本不能加,但也不用减。

关于决策,思路是让决策人看到数据,刺激他做出感性决策。当然,企业也可以在团队还没有开始扩张的时候,就设计好预警体系。

在人效指标的设计上,也可以结构化处理。比如,入职1-3个月的员工,其人效的情况,平均开单率;4-6个月的员工的人效情况;6个月以上的员工的人效情况。这些指标与成交周期有关。当有更结构化的指标之后,就能够更具体地判断企业团队的问题。

企业扩张时要注意人效的考量。而对于扩张的节奏,需要对“营销”和“管理”有清晰的认知。

 

纷享销客创始人罗旭说过“营销在于创新”,后面还可以加一句“管理在于沉淀”。

在营销上,大家都在追热度,直播火了,大家就搞直播;短视频火了,大家就做短视频。但是,对于追热度的行为,都是先追的人(企业)获得了流量的红利。入场的人(企业)多了,流量就会均分,这就是创新的重要性。

在管理上,多数情况下不是依靠天赋,而是依靠经验。换句话说,若管理者没有带过100人的团队,让他突然带1000人,肯定会出问题。管理者需要成长的过程,管理能力的成长是阶段性的,以18个月甚至两年、三年为一个周期。这个过程中,没有经验、没有足够的认知,就会出现问题。

若一个人没有经历过的事情,他便无法感同身受。只有当他在某个地方摔过跟头,看到另一个人在同一个地方摔跟头的时候,才能感受这个人当时摔跟头的状态和心理状态。真正的感同身受是身临其境过的人才会有的。

 在企业扩张的过程中提到了“人效”,当产品随着企业逐渐走上正轨,这当中的人效如何提升呢?

03 提升个人产量

效率阶段

人效比,如何计算比较合理?

这里需要设置预警线。人效比达到60万以上属于相对比较好的企业,但若低于设置的预警线,就说明企业存在一定的问题。

整个组织的能力成长过程中,需要逐渐堆叠效率,而不能总是推倒重来,所以“管理在于沉淀”,形成好的基础,慢慢叠加。

在组织能力培养的过程中,要认识到能力需要慢慢培养,这是一个交互的过程。

比如指标体系,首先团队成员得逐渐理解指标体系的含义,然后达成指标要求。

第一,团队要培养底层的能力——数字能力。

数字能力的培养过程要自上而下,从管理层下沉至各个岗位,也要讲究渐入佳境,从意识到用数字到实际工作场景中应用数字;

一个组织,要建立数字化的习惯,最初只用抓最重要的指标,让每个部门有一个最重要的指标。比如,企业的销售线索很多,但转化率不高。这时就应该抓转化率的指标,找到转化率不高的根源所在。

指标分三级:

一级指标,线索的转化率;

二级指标,各个来源的指标的转化率情况;

三级指标,各个团队的转化率指标情况,找到亮点的团队,即转化率很高的团队。

第二,进行绩效和激励方面的设计,保障大家能够往正确的方向努力。

某公司列出了转化率指标,即将每个销售人员上个月得到的线索数量和业绩、成单数量转化率,按照销售业绩进行排名,发现前十名的转化率都不好,甚至有的远低于公司的平均转化率。

这说明这个公司主要是依赖线索,而不是销售人员自己开拓市场,销售冠军拿到了比别人更多的资源。销售冠军依靠老客户提供的线索创造业绩,这种方式对于整个团队都是一种不好的引导,对于转化率不利。

     

结合以上案例,找到指标背后问题根源所在,运用相应的办法去解决,在解决的过程中实时查看指标的变动情况,再进一步改进,在这个改进的过程中不断地提高关键指数,并且堆叠管理整个组织的能力。

实际上,在整个组织当中,产品、市场、销售、客户成功这几个关键的业务部门应该都有1-3个关键指标(一般不超过3个)。这3个指标,包括一级指标、二级指标、三级指标,每一级都跟上一级有关联。

一级指标发生了变化时,比如续费率发生了波动,就需要查看续费率的二级指标中各种类型的客户续费率,由此发现一级指标波动的原因。

组织需要每个月开会看这些指标,每个 VP 记住所有部门的一级指标长时间的变化情况,只有这样才能真正把理性、数字思维融入到感性思维。比如,以前续费率是80%,突然有一个月下降到 78%,大家会敏感地捕捉到信息,而不是在下降幅度特别大的时候才有所察觉。

而在关键指标上有哪些关键管理策略?

指标的体系在扩张阶段就要开始慢慢建立起来,到了效率阶段就要非常重视这件事,这时候团队基本上肯定超过了200人,甚至是40人。

在企业不同的发展阶段,管理风格不同。企业早期,团队只有二三十人,是全员自我驱动。因为,管理者的时间更多地花在客户和管理身上。

当一个团队超过200人之后,就要采用不同的管理风格,这也是很多 CEO 难以跨越的阶段,之前大家共同使命感驱动,目标基本可以达成。但公司人数扩张,在各个区域开设分公司、铺设渠道,达成目标就变得困难。相对而言,人与人之间的信息传递,需要面对面的方式,人数增多且分散时,很难实现面对面沟通。

一个有影响力的 CEO(创始人)大概能够影响周围十余人,这十余人再影响周围8-10人,覆盖指数在200人左右。

超过200人之后,传递就经过了三层,影响力需要从一级、二级,传到三级管理者身上,能量强度极度弱化。此时,公司里不思进取的人就会产生“烂苹果效应”。

如果公司人数在200人以上,制度流程又只适合几十人的团队,过程中就会不断出问题,团队会出现质疑和混论。

不同阶段有不同的风格,超过200人的时候,需要专门将流程、绩效、KPI 梳理清楚。所以说,“没有坏的员工,只有坏的制度”。

04 形成商业闭环

闭环阶段

公司达到盈亏平衡或者开始盈利,就要考虑闭环问题。

 SaaS 的盈利模式不是一次性收回所有费用。

第一,SaaS的收费模式是很好的商业模式,会督促 SaaS 公司做好服务,收到未来的续费;

第二,SaaS 模式又是一个很烧钱的模式,因为前期得先做产品,做完产品还不能马上盈利,只能收到一部分钱,后期逐年收回。  

关于续费的问题,有的客户今年买了,明年也许不再续费。这与传统软件时代能一次收回所有费用完全不同,公司收费按年计,不能一次收多年,会造成商业闭环上的困难,比如前三年是亏本,到第五年才有可能盈利。

一个好的商业模式,应该由一个一个小闭环串起来。也就是说,企业能够比较快地完成一个小闭环,然后再完成下一个小闭环,最后串成一个大闭环。 

 

 如果企业第一年亏钱,第五年亏钱,第六年还亏钱,这时候无法证明此商业模式可行,投资人会质疑其可行性,员工也会质疑。

这也跟扩张风险有关系,在扩张的时候企业应该思考是否要开第二个产品线,是否应该把一个产品做得更深、更好。

SaaS 企业应该想想如何给客户提供更增值的服务,帮客户获得更多利润,深挖产品的价值,而不是一味地拉长产品线。

人,因为本性上的进取心,有时候会盲目地探险一些新领域,但当进入一个新领域后,发现啃下新骨头也绝非易事。一些理性且血淋淋的案例教训,告诉大家不能盲目扩张,而应该将一个产品做深、做好,形成闭环。 

在商业闭环上,怎样把握节奏以及采取相关策略?从纵向和横向闭环分别来看:

纵向闭环分三层

第一层,企业在扩张销售团队的时候,要看一看市场投入,比如收了10万的单子,要计算中间的成本,比如市场成本,包括市场人员成本、广告投放成本、销售人员成本(管理层、助理、销售助理),如何成本在12万,这一单就无法闭环。先设法在扩张阶段把小闭环做到;

第二层,把服务成本和更多直接成本计算进来,能不能实现盈亏平衡;

第三层,整个公司有很好的成本覆盖。

横向闭环的方法:

以实际情况来看,公司有些部门只负责申请经费,很难衡量一些花销的必要性,这时候可以把这些部门的收入分出来一些,变成利润中心,满足其自身成本。 

比如实施部门能否被实施费养活?如果收回来的实施费始终养不活实施部门,证明实施部门的效率有上升空间。

换句话说,客户成功能不能被自己的续费养活,当然公司肯定要拿出一部分成本出来,比如今年续了1000万, 30%的费用可以拨给客户成功的部门,作为人头费用、奖金、部门的运作,包括客户运营的一些费用,30%的费用是否能够满足这部分费用。

这意味着:

第一,企业能够把1000万续费收回来;

第二,要控制整个成本在300万以内。

这种财务方式可以在客户成功里形成好的商业闭环,这也就是利润中心的逻辑。

关注公众号:拾黑(shiheibook)了解更多

[广告]赞助链接:

选择AiDeep,让人工智能为你工作:http://www.aideep.com/
四季很好,只要有你,文娱排行榜:http://www.yaopaiming.com/
让资讯触达的更精准有趣:https://www.0xu.cn/

关注网络尖刀微信公众号
随时掌握互联网精彩
赞助链接