客户成功，订阅模式下的顶层设计

文章来自公号：蓝驰创投

文 / 蓝驰创投

编辑 / 小圆

全文 3855 字

文章原标题“蓝驰分享 ｜ 客户成功：订阅时代的重要顶层设计之一”

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对于 To B 企业来说，很多传统正在改变。

新的时代，To B 企业需要全新的，能指导企业完成组织架构和价值观升级或转变的顶层设计。客户成功（Customer Success）作为重要的尝试之一，应运而生。

以下为最近一次蓝驰家族私董会中，销售易高级副总裁高建彬和十余家被投企业创始人的分享节选。

客户成功是订阅模式下的产物，不管是做软件还是做硬件，卖 SaaS 还是卖服务，只有商业模式是订阅模式的公司才有必要采纳客户成功理念。一锤子买卖对客户成功理念的尝试较少。

采用订阅模式的公司，通常采用进入门槛较低，之后靠续费和扩大销售盈利的路径，因此一定会面临续费、扩大/交叉销售等问题，这些表象问题映射到企业端，就是公司的组织架构和价值观的问题。

客户成功不是一个低层次的方法论，而是一种能指导企业完成组织架构和价值观转变的顶层设计。

这种顶层设计驱动公司在日常的经营中，以客户的成功为最终导向，和传统的销售模式大不相同。

在没有客户成功的概念之前，To B 公司的客服人员会不停的打电话以获得续费，销售人员会按照自己的节奏向客户推销更多产品。

很多时候客户会认为自己受到了骚扰，销售人员并不懂自己的业务需求。

而新的理念下，公司存在的价值是以客户的成功作为基础的，对团队提出了更高的要求，比如离业务更近、离真实需求更近、对用户行为的洞察更充分等。因为客户获得成功，所以带来续费和扩大销售，进而实现双赢的结果。

客户成功不是简单的招一个客户成功经理，也不是一个客户成功团队就能完成的工作，而是一个公司全员都要参与的事情。只有售前、实施、售后、产品和研发全部参与进来，才能促成真正的客户成功。

具体到协作上，如何理解“全员”理念？

以后端常遇到的场景来举例，开发团队在接到一线销售团队关于产品功能的反馈时，能不能正视？

如果不能正视，客户成功当然无从谈起；

如果能正视，是不是能安排合理的人手，在合理的时间内去做排产，最终优化产品，达到客户成功的目标。

如果后端的开发团队没有客户成功的理念，最终的客户成功当然也无从谈起。

再以前端的极端个例来说明，对于销售人员来说，任何一家公司的产品都是有适用范围的，如果销售团队把产品卖给了一个错误的客户，产品和客户的需求偏离度太高，也难以帮助这个客户成功。

所以在售前环节只追求市场覆盖、KPI，不关注产品和客户差异、和售后、开发团队缺乏围绕客户成功理念的沟通和协作，长期来看自然也无法实现组织在客户成功上的目标。

现在不少企业在客户成功理念的引导下，一线的客户成功经理会大量的收集用户的需求反馈和竞品信息，监控每一个客户的全生命周期的使用状态，帮助不同业务环节的团队做出正确的决策。

技术人员也会去看客户使用的报表，针对性的给出产品优化的建议，并根据产品的特性给出前端销售人员具体的销售建议。

客户成功已经并不是一个很虚的概念。没有做到客户成功在公司层面可能会造成实实在在的损失，甚至错失关键性的增长机遇。因为销售前期的获客成本越来越高，可能一个客户需要续费 3～4 年才能打平成本，真正盈利需要客户更长周期的续费。

此外，客户成功不是某一个阶段的事情，需要贯穿一个客户的全生命周期。

在很多实践中，项目开始实施的前一个月，客户成功计划就启动了。项目启动后，按照时间顺序，会有客户培训、客户服务、每周/月/季度的回访和满意度调查、服务优化、产品升级等诸多步骤，临近年末还要有新一年的客户成功计划。

一套流程走下来，如果真的帮助客户成功了，续费和扩大/交叉销售就是水到渠成的事情。

客户成功在中国还是一个比较新的概念，在公司的组织架构上，团队的定位，不同成长阶段、不同类型的公司适用的都不一样，没有标准答案。

对于早期创业公司来说，更重要的是从很早的阶段就树立客户成功的意识。客户成功对创业公司最大的价值是捕捉真实客户需求和重新定义产品。

一些真实的实践案例和大家分享：

我自己刚创业的时候，其实没听说过客户成功这个概念，但现在回想起来，好像我当时做的一些事情都很契合客户成功的理念。

有一个北京的客户，每次我来北京的时候都会抽时间去找他聊一次，问问我们的服务有什么问题，因为我们做 To B 的公司，每过一段时间得到的客户反馈都是不同的。

当时公司太小，我们不可能有一个很系统的机制来收集用户反馈，所以我就自己来。现在公司大了，我要求我们的项目经理系统化，数字化的收集用户反馈。

——某智能硬件解决方案公司创始人

我也是创业初期，根本就没听说过客户成功，但我很早就发现，要想销售做的好，一定是需要帮客户成功，客户成功了才可能续约。

我从创业第一天起就要求我们的销售人员用帮助客户成功的思路去谈客户，如果单纯的把自己定义为销售人员根本卖不出去任何东西。

后来我把公司的销售部改名叫生态合作部，就是时刻提醒销售人员自己到底是做什么的。

——某系统运维解决方案创始人

我们这个行业是很新的一个行业，刚开始做的时候我们只能是把我们理解的客户需求做出来，客户的需求、对产品和服务的理解可能远比你想的多。

比如有一次我们最开始在服务这个客户的时候只是想把产品卖出去，在服务的过程中客户提出了很多有用的建议，帮助我们把整个产品的底层系统做了更新。

后来在服务其他客户的时候我们就把更新后的系统推广到更多客户，我们 60% 左右的新功能点都是客户自己在使用过程中提出来的，极大的帮助了我们的销售。

我们在服务并帮助客户成功的同时，客户也在帮助我们成功。”

——某智能硬件解决方案公司创始人

一般来说，客户成功主要分客户行为、客户评估和客户成功运营三大部分，具体拆解下来，有拜访、培训、客户分级、问题应答、技术支持等很多细分行为，这些行为不是凭空想出来的，而是根据结果倒推回来的。

另外，客户成功一定是数据驱动的，真正做好客户成功，光靠价值观是不行的。

在帮助客户成功的同时，也反哺公司完成数字化转型，由人力驱动转向数据驱动，这就是客户成功为什么会影响组织架构的原因。只有数字化的系统，才会告诉团队什么时候该去恰到好处的联系客户，而不是骚扰客户，怎么去科学的预测客户的需求，而不是拍脑门瞎猜。

客户成功了，直接体现的就是问题解决了，需求被满足了，使用粘性强，业务部门的业绩提升了，根据这些倒推回来，就是上面说到的具体的动作。

同样是以终为始，客户成功应该关注六个维度：客户、订单、回款、收入分析、客户翻动率和流失预警分析。体现在财务上，就是续费和增购/交叉销售，续费是终点，增购/交叉是重点。

很多新设立客户成功团队的创始人经常抱怨，客户成功是一个比较虚的概念，无法量化工作成绩，无法考核。如果面临这个问题，在团队的考核上，可以从收入管理和行为管理两个维度尝试切入。

收入管理很好理解，既然帮助客户成功了，那客户自然会续费，或转介绍其他客户，续费的速度自然会快一些。主流的收入管理主要有 4 个维度：续约率、收入留存、人效比和回款。

行为管理是以客户实现成功为终点，倒推客户会与公司的客户成功经理发生哪些行为上的互动。这种互动没有统一的标准，各行各业都不一样，需要创始人自己摸索所在行业的规律。

普适性的来看，可以泛泛总结为几个核心行为，比如互动频次、高层拜访频次、接到表扬信的数量等。如果互动频次高，客户的高层愿意接受团队的拜访，那肯定意味着客户是成功的，如果频繁接到表扬信就更是如此了。

但这不能代表所有产品和客户所在行业，比如如果服务的是央企巨头，客户高层的拜访频次这个指标可能就不合适；如果服务的是互联网公司，客户再怎么满意也不太可能专门写个表扬信。

具体的客户成功团队对外要承担客户培训、方案咨询、需求响应、问题解答等日常服务内容，维系客户关系、收集销售线索等商务拓展工作等。

对内要承担客户健康度分析、高价值客户挖掘、流失客户预警等数据分析工作，收集客户需求和反馈、收集竞品和行业趋势等后端工作。

所以，客户成功团队需要的是高素质的复合型人才。在核心能力上，客户成功团队需要客户服务能力、业务能力和商务能力。因此市面上的客户成功经理的背景一般比较多元化，有做销售出身的，有做项目经理出身的，有做技术出身的。

客户成功在中国市场还是相对比较新的概念，因此直接在市场上招聘比较困难，招到一些在一两个方面比较强的，在内部培养是一个更有效的办法。

以某 SaaS 服务企业为例，在客户成功团队内部的架构上，是比较传统的，不同经验的人才赋予不同责任的模式，偏高层的按照地域和领域划分。

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