工厂问题的两个本质！
什么是工厂的本质？什么是工厂管理的本质？是工厂管理的首要问题。如果这个问题界定不科学、不清晰，那么管理有效性将受到质疑，可能带来以下错误，加大管理资源的浪费。
文：让工厂管理变简单
本文作者：章月洲，教授级高级工程师、信息化专家、工厂管理专家！
首要问题不搞清楚，将直接导致以下后果：
该做的没有做，或者做的不到位；
不该做的做了很多，而且乐此不疲地在做。
01
工厂的本质
工厂运营管理，可以基于以下事实：
第一，工厂是一个物料流动的过程
工厂的本质是物料的流动，是依据可的订单需求，从供应商处购置原材料和零部件，经过工厂车间的加工和组装成品，销售给客户的过程。无论我们做了那些作业和工作，其目标是一个，将物料快速购入、快速完成、快速销售给客户，而且在一个时间内，这个物料流动是守恒的：出运=库存+购入
第二，工厂的物料流动，必须遵循：BOM和工艺路线
一家正常的工厂，一般其组织结构分为工厂、车间和班组三个层级，工厂管理订单、车间管理工单、班组负责工序。因为一家工厂需要涉及到众多不同的工艺，而且其特征差异很大：
① 实木家具一般有备料、白坯加工、油漆和包装四个基本工艺，其特征差异极大。
② 机械零部件加工一般有下料、热锻和冷端、机加、表面处理、包装等。
③ 实例三：织印一体企业的整经、纬编、经编、印染、定型等工艺差异性更加大。因为工艺差异性巨大，所以往往需要在不同工艺之间，设置半成品库存作为缓冲，以弥补工艺差的波动。
工厂这种成品、半成品、原材料之间的物料的相互关系和用料的逻辑关系，就是BOM结构，与此相对应的可以构成一个完整的物料清单，就是BOM。
原材料经过车间的工序加工，逐步成为一个半成品，这个就是工艺路线（注：工艺路线与加工路线不同，一个产品一般会指定一个工艺路线，最多会有少量的替代路线（2-3），但是其加工路线会非常多，而且往往是与加工负荷、排程手段和方式相关：APS排程时，往往会选择最佳加工路线（交期保障、生产效率最高），而手工排程时，往往会依据调度员的熟悉程度、个人偏好执行（比如，这个工序那个作业员关系好，就排给他等等））。
第三，工厂的物料流动，受到流动性的制约
工厂的物料流动不是无序和随意的，而是有序的，经过组织的。工厂的产成品的产出，会受到两个因素的影响：
① 是瓶颈产出率的影响
世界上不存在完全平衡产能的工厂，哪怕这家工厂的是完全按照平衡的产来设计，其原因是因为客户需求的随机性、订单需求也是变化的，同时工厂还会受到人、机、料、法、环的影响，致使工厂完全处于一个变动的环境中。但是，在变动的环境中，一定会有一个瓶颈产能在制约产出，这个就是工厂的产出。
② 瓶颈产出率受到瓶颈管理水平的影响
假设两个的硬件水平、客户群、订单相似性均比较高，瓶颈所处的位置和瓶颈产能也相似，其产出率会一样吗？
其实不然，瓶颈的产出率还会受到工厂流动性管理的影响：买的对不对（品种、数量和时间）？投料的时间准不准（优先顺序、时间、品种、数量）？库存缓冲设计是否合理（位置、方式、大小等）？是一个工厂管理水平的直接体现。
第四、物料流动受到变动性的影响
工厂的管理对象是人、机、料、法、环五个，而且是相互耦合的五个因素，精益生产中的TQM、TPM、5S、全员培训、安灯等等都是面向变动性所做的改善，六西格玛的DMAIC（定义、测量、分析、改善、控制）等流程、TS14949中的过程控制等等均是为了解决变动性问题，减少变异，确保工厂生产的顺畅。但是，解决变动性问题的目的，是为了确保流动性。
第五、物料流动由信息（单据）驱动
熟悉ERP的朋友懂知道，ERP系统有单据和报表构成，如果把ERP中的中间单据剔除不算，其核心单据如下：
1）BOM（物料清单）、2）销售订单、3）销售出库单、4）采购订单、5）外购入库单、6）委外订单、7）委外出库单、8）委外入库单、9）生产任务单、10）材料领用单、11）产品入库单
所有的车间作业，都必须要依据这11张单据的来作业，管理规范的工厂一般做到：见单买料、见单出库、见单入库。这个就是单据在先、实物在后，其实就是信息流驱动物流。
02
工厂运营管理本质
理清了工厂的本质：物料的流动、响应性、流动性、变动性、信息驱动的本质，那么工厂运营管理的本质不难发现：
1、【流动性管理】是工厂运营管理的本质
既然工厂是把供应商的物料，经过加工、组装和包装，销售到客户的过程，其本质就是物料的流动，那么物料的流动性管理是重中之重的要务。
物料流动需要遵循BOM、工艺路线（相依性）的客观规则，可以通过科学的产品用料、结构、工艺优化、物流布局来实现，这个是流动性的基础之一。
物料流动受到人员变动、技能变化、设备故障、来料和作业不良等的影响，所以实现稳定员工队伍和实现全员培训（多能工等）、实施TPM、建立TQM管理体系来实现，这个是流动性的基础之二。
上述两个是为了实现更好的产品流动。
2、【BOM、库存、工艺工时】等的管理是流动性管理的基础
其一，基础数据
物料流动有信息（单据）驱动，所以必须要对基础数据和单据进行有效管理，奠定管理的基础。
一家工厂的基础数据，一般就是BOM、工艺工时、库存三个：
1）BOM
BOM是产品的最最基础的数据，否则买多少了、投几个自制件都不清晰，流动性自然不好。
2）工艺路线
所有的产品都必须要经过加工、组装和包装完成，没有科学和合理的工艺路线，显然不可能有好的流动性。所有的产品必须经过工人的作业才可以完成，一个工序、一个产品需要消耗多少的工时都不清晰，意味着订单负荷是一笔糊涂账，自然也不可能会有好的流动性。
3）库存
原材料、半成品、产成品因为工艺特征的不同，一定会有库存，而库存的准确性成为了一个关键因素。库存是否准确的影响因素有两个：其一会影响采购（或多买、或少买），多买仅仅影响成本而少买则对产品交期的影响会超级大（重新购买需要足够长的时间）。其二会影响工厂物料齐套。在组装的工厂场景中，齐套性控制是非常重要的环节，如果库存不准（实物比账多、实物比账少），实物比账多不影响齐套，但是实物比账少，则不齐套就麻烦大（预备料是减少缺料的一个方法）。
其二、单据管理
在基础数据管理的基础上，必须抓好单据管理，确定以下几个环节：
1）录入和变更控制
首先是要制定专人录入单据，人员的稳定是确保录入单据准确的前提。其次，是录入的单据必须是确认的单据，未确认的单据不需要录入到系统中。其三是单据需要变更时，必须经过审批的，不能随意变更。
2）开单（单据被下级单据占用）
录入单据的目的是为了被使用，比如销售订单经过MRP后，转换成标准的采购订单、委外订单和生产任务单。单据不被使用，也就没有录入。
使用的单据，需要遵循有“立即使用”、“最晚使用”、“最晚使用”+“立即使用”三种不同的方式：
第一，“立即使用”
销售订单、采购订单、委外订单属于“立即使用”的单据：
即在销售订单录入ERP系统后，需要立即进行MRP运算（建议一个销售订单，进行一次MRP运算），并应该在尽量短的时间内将采购订单、委外订单下达至供应商处，让供应商有足够的响应时间进行备料、产能准备。
第二，“最晚使用”
BOM、生产任务单两个单据，属于“最晚使用”的状态：
因为变动性原因，只有将所有的状态确认后，我们再进行BOM、生产任务单和销售出库单的使用。越晚使用，需要用的时候才用，则把使用后的确定度提高到了最高，这个是一个好的习惯。
第三，“最晚使用”+“立即使用”
外购入库单、委外出库单、委外入库单、材料出库单、产品入库单、销售出库单六张单据，与即时库存相关，需要实现“最晚使用”+“立即使用”的状态：
“最晚使用”，是实物如果不转移，则不要开单，尤其不要预先制单，否则就是麻烦。尤其是跑净需求的时候，更加要关注此问题。
“立即使用”，必须开单的时候，则必须要讲这些单据尽快关闭（审核），否则会造成库存账与实物的不一致。
3、【控制投料】是流动性管理的方法
有了基础数据、单据管理的基础，可以实现物料流动的有序性。
无论是加工类企业、组装类企业，物料的同步性流动是关键环节：同步购买、同步到达、同步投料、同步组装和包装等等，有实现同步性，需要做好以下几个环节：
其一，确定基于销售订单交货日的优先顺序
无论是外购件、自制件、委外件均需要以客户订单的交货日为同步点实现物料同步，确保按照一个节奏执行。
其二，齐套控制
不仅订单物料需要齐套，还需要对设备、模具、工装、员工和员工技能、图纸等技术资料等相关环节进行准备，确保投料各种物料、各种相关条件的齐套。
其三，常量在制品
在一个工厂、车间、班组或机台各个环节，必须要保持一个的在制品量，不可以太多，也不可以太少，只有能保持合理的流动才好。太少了，可能产出率会受到影响，太多了不仅拉长生产周期，更是各种异常的主要原因之一，更加会造成生产效率不高。合理保持一个在制品的量，可以确保在合理时间内完成一定的生产量，保证交期的准确。
其四，尽量小的转移批量
需要明确指出的是，订单批量、加工批量、转移批量是不同的概念，数量上更是不一样的，只有在一种最最极端的场景下，三个批量才一直：订单批量=加工批量=转移批量=1，这样的场景在实际中并不存在，所以我们需要依据业务场景、产品、工艺特征、工艺布局、管理要求、效率控制等因素，在订单批量的基础上，做个优化和权衡（APS可以有各种不同的设置，可以实现准交率、生产效率之间的平衡），依据实际情况，尽量减少转移批量，缩短生产周期。
其五，监控关键产能资源
工厂生产过程一定会有一个瓶颈资源，其生产负荷为最高。我们需要动态监控这个瓶颈资源的负荷状态，并依据关键产能资源（瓶颈）的负荷状态采用不同的管理动作：
要么，依据关键产能资源（瓶颈）的负荷状态，承诺客户交期。否则，肯定是延期（所有的物料流动必须遵循里特定律：WIP=TH*CT）。
要么，扩大关键产品资源（瓶颈）的产出率，可以采用增加加班时间、增加人手、瓶颈产能不休息等方式，挖掘产能。也可以采用委外，甚至是高价委外的方式，降低关键产能资源（瓶颈）负荷状态。
其六，持续改善
要根据生产运营的状态进行持续优化和改善，从供应链管理入手的物料可得性、设备人员入手的产能稳定性、来料和作业入手的质量稳定性等等，进行有效的改善和提高，提高生产的稳定和有序性，确保物料的高效流动。
持续改善最最简单的需要召开三个例会：
第一，日调度会
建议每日或隔日召开调度会议，确保在生产过程中的异常处理，保证生产过程按照设定的日计划执行。
第二，周质量例会
依据每周的供应商、来料、作业过程、入库、出运和客诉的质量状态，进行分析和改善控制，确保质量水平处于一个合理值。
第三，周工作例会
一年365天、4个季度、12个月、52周，一周一次例会，相当于是每周对工作进行了一次检查和控制，在战术层面是十分必要的关键的。生产过程的控制是日常和细微的，只有尽心尽力的控制，才可以达成好的绩效。（本文完）
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树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
建立健全组织结构
建立严格的用人制度
设计好薪酬制度
建立竞争机制
制度的建立和完善应始终放在首位
坚决抛弃法不责众的思维定式
制度下以身作则
有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
威信是管理者的第一要素
树立威信要有战术
慎重表态，说到就要做到
用自己的风格感染下属
适当时候要“御驾亲征”
千万不能感情用事
面对压力自己扛
不做假公济私有损个人形象的事
坚决拆散小圈子
适度的发发火
距离产生威严
对于下属恩威并用
一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。
公正比公平更重要
处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
艺术性的解决冲突
学会减少与员工利益上的冲突
认清帮派的危害
用竞争取代“内耗”
和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
站在员工的立场考虑问题
不要在危机时抛弃下属
关键时刻给予下属必要的帮助
当好员工的“家长”
让企业中充满人情味
适当的时候放下自己的“架子”
记住员工的姓名
了解员工的性格
对员工进行感情管理
了解员工的满意度
顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，哪里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
保证有效沟通，做到信息共享
在沟通中听比说更重要
拓宽上下沟通的渠道
善于听取意见就能发挥员工潜能
把快乐与下属一起分享
勇于认错是实现良性沟通的好方式
要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往比一些严厉的管理措施要有效得多。
营造让下属大胆开口的氛围
让员工了解实际情况
识别员工的不满
正确对待员工的不满
认真听取员工的怨言
恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
重奖有功者是拉动人心的好方法
要掌握好奖与罚的时机和方法
建立一个高效的激励系统
调动员工们的积极性
充满诱惑力的“头衔”激励
激励无效就得找原因
不能搞平均主义
金钱激励与精神激励相结合
正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
巧施容短护短之技
不要轻易否定下属
对下属要多看优点少看缺点
要正确对待反对过自己的人
让下属的缺点也能为我所用
批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
认真地对待批评员工的方式问题
批评时要注意方式方法
带着爱心去批评
委婉地指出错误更容易让人接受
不要当众指责下属
简短有力的批评更有效
用“表扬”来批评
“狠批”勿忘善后
该出手时要敢出重拳
每个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候都可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
该果断时绝不可犹豫
以明确态度矫正下属的错误
原则问题上不能做墙头草
以有效方法让狂傲者俯首听命
大胆挥起“解雇”这个杀威棒
不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但在管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
管理者不能凡事都亲历亲为
不懂得授权就不是合格的管理者
给下属授权要讲究策略和技巧
授权时大权力小权力应区别对待
大度升职，让员工都当老板
要坚决清除合理授权的诸多障碍
在对下属的支持中把授权落在实处
授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
高明的管理者不会把权力一放了之
有限度地怀疑是防止授权失控的良方
管理者在跟进中实现对权力的有效监控
应限制位重权高者的权力
谨防“反授权”
把握必要权力，防止授权失控
不要省掉“检查工作”这一环节
从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此展开管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
最需要培育的是员工的信念和精神
通过提升精神档次来提高员工的工作成效
把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段来管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
选好人才能用好才
不遗余力地留住优秀的人才
要挖人就要舍得付出
用人不妨适时“中庸”
用人要量才适用、扬长避短
管理者要区别对待新老员工
对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
高薪未必能留人
找到员工流失的原因
用好另类的“能人”
暖话留人更有效
用“技术级别”留人
让员工对未来充满希望
适当做出让步
最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
要建立坚固的管理团队
团队精神是团队稳定的保证
员工的团结是塑造团队精神的前提
让团队中的合作与独立相平衡
鼓励主动工作
激发创造性，鼓励创新
柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
学会以柔克刚的管理术
领导者先要管好自己的脾气
把反对者变成拥护者才算真本事
给犯错误的下属戴罪立功的机会
通过化解矛盾调动下属的积极性
“戴高帽子”是一种聪明的管理术
把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
不要让自己的指令成为一纸空文
奖与罚都应以业绩考评为依据
正确看待下属没有完成任务的情况
以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
学会隐藏于制度身后“无为”式管人
装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
有些事情确实需要装糊涂
要装糊涂而不要真糊涂
利用模糊思维，巧妙回避问题
推功揽过也是一种“糊涂术”
切忌与员工抢功
细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
对待管理中的小事要控制好感情
领导工作不能忽略下属的个性
背后批评下属是愚蠢的表现
以正确的方式释放积极的信号
工作中注意一言一行的细节
用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
学会控制一下自己的形色
刚升职的管理者为什么变“傲”了
不要轻视“推”的作用
通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训持有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
岗位再培训同样重要
边干边学言传身教
把继续学习看成工作需要
让员工通过培训实现自我提高
确立长期的人才培养计划（全文完）
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