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企业用人7大乱相，很深刻！

百家作者：智能制造IM 2018-12-21 13:20:22

在没有安全感和归属感的情况下，人才往往会未雨绸缪，提前跳槽、创业或工作期间把精力放在追求个人利益方面，导致公司上下离心离德。

◎文丨《企业管理》杂志

人才是企业一笔最大的财富，但不少企业在用人时，由于管理理念、管理机制等存在问题，导致企业用人方面乱象丛生，效率低下。

为此，本文结合企业实际，归纳总结出了企业用人方面的七大乱象，并进行了反思，以作为广大管理者参考之用。

按图索骥

“按图索骥”源自我国古代的一个成语：春秋时期，善于相马的伯乐为了让更多的人学会相马，以免千里马被埋没，于是便将自己多年的相马经验及知识总结出来，写成了一本《相马经》流传于世。伯乐的儿子为了学得这一套绝技，便完全按照书上描述的特征去相千里马，结果找来了一只癞蛤蟆……

这虽然是一个笑话，但企业在选用人才时，却也常常采用的是按图索骥的相马方式，即领导者对于人才有自己一套固定的界定标准，符合自己的标准要求就认为是人才，否则便拒之门外。

例如，企业在招聘人才时，事先会明确一系列固定条件，例如本科以上学历、相关专业毕业、拥有职业资格证书、担任本职工作若干年以上……然后便按照这些标准条件去套取人才，而忽视了对方的实用性、激情、潜能、品德等等，最后招来的往往是花瓶式，甚至毒品式“人才”

而领导在任用人才时，也常常按照自己内心一些隐性标准去“相”人才，符合自己胃口的便认为是人才，赏识有加；不合胃口的就会挡在心门之外。于是员工们注重迎合领导，南郭先生式的员工成了“红人”，而真正的千里马却骈死于槽枥之间。

反思

千里马不是靠“相”出来的，而是靠“赛”出来的。并非每个领导都是伯乐，也不是每个领导都会真心真意去寻找和起用千里马。完全由领导按照自己的用人标准来评判人才，很容易融入许多主观因素。

企业只有设计一个完善的用人机制，给人才一个客观、公正的表现平台，才能把千里马真正“赛”出来，正如俗话所说：是骡子是马，只有拉出来遛遛才知道！

武大郎开店

有句歇后语：武大郎开店——高我者不用。不少企业长年号召打造一流的人才队伍，却怎么也打造不起来。并不是外面没有人才可招，也不是企业内部没有人才可用，关键在于企业的用人机制以及领导的用人方式出了问题。

美国心理学家帕金森提出了一个“帕金森定律”：一个能力一般的领导者在配备下属时有两种方式，一种是找能力很强的下属，可能一个就够了；另一种是找能力比自己差的下属，用几个顶一个。

但大部分领导者采用的是后者，以避免被能力强的下属威胁甚至取代。而领导的下属在配备自己的下属时，也如法炮制，于是层层下去，一级不如一级，形成一个庞大而没有效率的组织。这就是领导者在用人时抱着武大郎的心态，为了避免优秀人才可能构成的威胁，在选用人才时定下了潜规则：能力强过我的不用！

企业一旦从上到下形成这样的用人氛围，就会出现一种“逆向选择”现象，即能力平平的员工会得到领导的重用，而能力出色的人才却被环境所“淘汰”。最后企业演化成一个机构臃肿、人浮于事的低效组织，陷入发展的瓶颈。

反思

优秀人才是企业最宝贵的财富，正如一位世界500强企业的总裁所说：“一个只敢聘用能力比自己弱的员工的企业，一定会变成侏儒型企业；而一个敢于聘用能力比自己强的员工的企业，一定会变成巨人型企业！”

所以，企业在打造人才队伍时，一定要先把领导层打造好，先选用好优秀的领导，才可能打造出优秀的团队；只有先选用好“强将”，才会有强兵。

圈内圈外两重天

管理学中有一个重要的理论，即圈内人与圈外人理论。领导在用人时往往都会画出一个隐性的圈子。

圈内人是指跟领导关系走得很近，很受领导信任的人，这些人往往是领导的心腹和身边的红人，也是领导倚重和优先提拔的对象。领导者往往会跟这些圈内人结成一个隐性的势力圈子。

圈外人是指部门中被领导排除在圈子之外的员工，与领导只是一般的工作关系，往往成了领导者冷淡对待、限制使用甚至排斥的对象。

并不是员工能力越强、业绩越突出就越会得到领导的欣赏，其实许多企业领导用人是很注重人际关系的，只有跟领导很亲近，被领导看成“自己人”，才会真正得到领导的赏识。

在许多企业里，部门内的生杀大权完全掌握在领导者手中，员工只有得到领导者的信任、认可后，才会被赏识、重用和提拔。于是，员工跟领导之间的关系就成了决定他发展空间的关键因素，这也是许多员工采用各种方法接近、讨好领导的原因所在，导致企业内潜规则丛生，一些能力一般却跟领导关系近的“心腹”员工步步高升，而一些能力强，凭业绩吃饭的人才却成了刻意冷落的对象。

有些领导对人才采用“限制使用”的策略，即当有挑战性的工作出现时，便委派能力强的员工去完成，任务结束时再把他们冷藏起来，升职更是没他们的份。于是有些人才因不满这种环境而心生抱怨，进一步“得罪”领导，以致彻底被边缘化。

反思

企业之所以存在各种用人潜规则，根源在于其用人制度出现重大漏洞，用人权完全集中在部门领导者手中，以致人才成了刀板上的鱼肉。

要打破这种圈子文化，必须把用人权集中在专业人事部门手中，即通过建立绩效考核机制，由人事部门来根据员工的能力与业绩表现进行人才考核、挑选和任用，让优秀人才脱颖而出。

招来女婿，气跑儿郎

许多企业在用人方面存在一种“漏斗”现象，即前门在打着灯笼努力招聘人才，而后门却在不断流失人才，以致让企业成了名副其实的人才客栈。不少企业很容易患上“外招依赖症”，即当企业出现管理岗位空缺时，第一时间做的就是从外面引进人才来填补空缺，而很少从企业内部进行提拔。

企业这么做的理由也非常简单：因为在企业内部找不到合适的人才来接替管理岗位。举个例子说，当一个部门经理离职时，正常的逻辑是从部门主管中提拔一位来填补这一空缺，但企业在用人时往往严格按照岗位分工来进行，即部门中每个主管只负责一两项业务模块的工作，而对其他业务模块接触不多，以致缺乏全盘运作整个部门业务的实践经验。

而企业在用人时，是严格按照任职资格条件的，不会把一个部门交给一位没有担任过部门负责人、没有全盘经验的主管人员来运作。于是一旦出现比较重要的管理人员岗位空缺时，企业都是从外面引进各方面均符合条件的现成管理人才，而不会优先提拔内部人才。

在知识经济时代，人才都是追求成长与前途的，企业内部人才等候了好多年，好不容易等到上面出现管理空缺，却又被企业从外面引进的人才填补，其内心感受可想而知。在晋升通道被切断的情况下，企业内部有潜力的人才只好饮恨辞职，另谋高就，于是企业就出现了“招来女婿，气跑儿郎”的荒唐现象。

反思

欧美企业在出现管理岗位空缺时，百分之八九十是进行内部招聘，只有一些低层岗位才优先选择外部招聘。

须知不是企业内部无才可用，而是企业的用人方式出了问题，企业必须打破传统的分工管理模式，注重采用岗位轮换制、团队制、“继承人计划”制等等，进行后备人才培养，一旦出现管理岗位空缺，就能优先从后备人才库中进行内部提拔。

不想喂草，又要马跑

不少企业在用人时常常出现一些悖论：不想喂草，又要马跑。在这样的企业里，员工的工资与福利上涨幅度非常慢，以致常常出现一种现象：企业从外面招进来的管理人员，其薪资比内部管理人员要高出一大截，因为外部招聘人才是按照当前行情来支付的，低于市场行情价是招不进人才的；而内部人才薪资是慢慢上涨的，两者间自然就会存在落差。于是企业以较高的薪资把人才招进来后，又会引起内部人才的不满，以致给企业管理带来混乱。

其实，问题的根源就出在企业的用人理念上。许多企业强调与股东共赢，与客户共赢，却很少提出与员工共赢。企业把与员工的关系看成一种纯粹的雇佣关系，看成一种人工成本，追求的是如何以最低的人工成本来让员工创造最大的效益。

这类企业要求员工既要像老板一样努力创造业绩，又要明白公司的利润分红是股东们的事，员工只是打工者。这也是企业与员工貌合神离，管理混乱，效率低下的原因所在。

反思

员工才是企业效益的直接创造者，企业只有树立与员工共赢的用人理念，通过建立富有吸引力的激励措施，如高薪制、年终奖、甚至内部股权激励等等，才能把员工价值与企业价值统一起来，才能激发员工的工作热情，推动企业快速发展。

“人老珠黄”易遭弃

企业人才的职业生涯都是有生命周期的，且其职场价值与年龄是呈倒U型关系的，即在职业生涯的前期，人才价值随工作年限的增长而不断增大，但到了45岁之后，往往就会迎来拐点，而后开始走职场下坡路。

因为人才到了45岁之后，工作激情、活力开始下降，且高学历的年轻人才不断涌现，导致年龄偏大的人才无论在学历、年龄还是能力方面都会处于劣势，由此成了企业重点淘汰的对象，一些企业利用各种手段迫使老员工离职。

某家公司一位负责海外贸易的张总，50来岁，由于精力有限，常常不能按月完成高强度的销售目标，结果在管理层会议上，总裁毫不客气地说：“像张总这样的年龄，早该回家抱孙子去了！”言外之意不言而喻。

公司一旦这样对待老员工，反过来又会让许多员工深感自危，因为谁都会经历这个年龄段，在没有安全感和归属感的情况下，人才往往会未雨绸缪，提前跳槽、创业或工作期间把精力放在追求个人利益方面，导致公司上下离心离德。

反思

只有让员工有安全感，才能赢得员工的忠诚，也只有员工忠诚，企业才有凝聚力和向心力。日本企业员工忠诚度高，源于推行“终身雇佣制”，我国企业虽然没有这一政策，但可以采用“没有许诺的终身雇佣”这一策略，善待老员工，并把他们作为楷模进行褒奖和宣传，才能赢得广大员工的心。

时过沧桑，人走茶凉

天下没有不散的宴席，人才总有离去的时候。但面对人才的离职，许多企业往往表现得缺乏人情味，认为员工离职了，就已经跟公司没有任何关系了，于是从办完员工离职手续这刻起，不管员工以前给公司做过多少贡献，顷刻间全部“归零”，让人颇有一种“时过沧桑，人走茶凉”之感。

其实，人才离职后并不意味着跟公司彻底没有了关系，人才在将来某个时候或许会重新归来，或者在其他单位工作中会给原来的公司带来新业务、帮助或者合作，也就是说，离职人才依然是公司一笔宝贵的财富。

反思

企业应该转变用人理念，当人才不能终身雇佣时，那就保持终身交往。对于离去的人才，企业必须建立离职人才库，不断地关怀、问候他们，经营好与他们之间的人际关系，以等候他们某一天的重新归来，或推动与公司在某领域的合作。（本文完）

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延伸阅读

公司拼到最后，拼的还是人才！

在高明的领导者眼中，没有无用之人。优秀的领导者会善用人长，量才使用，力求最佳和最合理的人力资源配置。同时，优秀的领导者还会巧用人短，让各色人等互补共赢。那么，他们都用了哪些招数呢？

企业竞争，归根结底是人才的竞争。挖墙脚事件更是屡见不鲜，当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走时，我们要思考，在人才竞争异常激烈的今天，企业要靠什么吸引人才，又要怎样才能留住人才?

1
先人后事，找正确的人做正确的事

管理大师吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”对我们进行员工管理有着很大的指导意义。

在商界，几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。但是，柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是说，企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后再决定企业的发展方向和战略。

用这些公司的话说：“看，我真的不清楚应将这辆车开向何处。但是有一点无庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。”衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。

企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，也说明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不赚钱的事不干;第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干;第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”作为团队的领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，而一旦有了这样的机会，你一定要抓住，且不可图省事把它交给人力资源部门，你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。

2
善用人长，发挥优势

刘邦善用人长是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。

古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。

首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法;注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效;倾听员工的意见;给员工充分的发挥空间来自我发现;多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。

其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为经理人，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位;有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

再次，给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。只有员工知道自己最适合干什么，所以，经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法，在条件许可的范围内，允许员工自行配置岗位角色等，并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施，以发现员工潜力，激活员工能力，提高团队绩效。

3
善用人短，贵在组合

善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。

一代明君唐太宗说：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主之任人由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，无智愚勇慎兼而用之，故良将无弃才，名主无弃士。”所以，高明的领导者用人，总是遵循“贤者居上，能者居中，庸者居下，智者居侧”的原则，让各色人等互补共赢。

诸如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去管安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。总之，是个猴子给他一棵树让他抱着，是条龙给他一条江河让他折腾，是个好汉给他一个山头让他拿下来，是个智者给他一些问题让他思考。如果能这样，则团队中人人都是“千里马”。

4
分类管理，区别对待

企业里通常有三类人，一类是“人财”，约占10——20%，按照“二八原理”，这20%的人在为企业创造着80%的财富，他们的产出远远大于对他们的投入，他们是企业的宝贵而稀缺的资源，一定要善用、重用、用好，想尽一切办法防止流失。这部分人的流失不仅直接打击你的经营活动，而且还会塑造和帮助了你的竞争对手。

因此，管理者在忙于经营和市场竞争的同时，不能忘记人才这项最大也是最根本的竞争。另一类人是“人在”，约占70——80%，他们的产出基本等于或稍大于对他们的投入，对这部分要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训、培养和提高，尽快尽量地让他们转化提升为“人财”。第三类人是“人灾”，约占5~10%，这类人是企业的祸害和垃圾，他们的产出小于对他们的投入，甚至还会造成直接或间接的负产出，要建立淘汰机制，进行无情和有情的清理。

总之，对“人财”要保护，对“人在”要转化，对“人灾”要清理。只有区别对待，分类管理，才能保持团队的活性和活力，营造干事创业的积极氛围。