SaaS创业路线图（32）如何找对合伙人？

人的某些特点是相互矛盾的。

“相信”是一种能力。

我们做企业管理设计，最需要考虑的是机制。我常说，好的机制胜过日常管理。

本系列的前2篇通过“开会方式”讲解了组织进化的过程。今天我们再说说组织里最重要元素——“人”。

SaaS创业路线图（廿九）以“如何开会”为例说明创业公司不同阶段的管理方式（上篇）

SaaS创业路线图（31）以“开会”为例谈谈创业公司不同阶段的管理方式

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认对人

人和自然界所有的生物一样，都通过多样性增加生存和发展的概率。因为自然/外界环境变化太快了，如果个体完全相同，作为一个整体的族群就容易被“黑天鹅”事件毁灭。

 

因此，人有各种性格和行为特点，有的喜欢系统思考问题，有的喜欢交朋友，有的充满个人魅力，有的坚韧不拔，有的胆小怯懦、有的容易轻信......

 

这些特点反过来看，又分别是：

喜欢系统思考问题 —— 瞻前顾后

喜欢交朋友 —— 不务正业

充满个人魅力 —— 忽悠大师

坚韧不拔 —— 固执己见

胆小怯懦 —— 如履薄冰

......

人类的语言真实太伟大了！

 

再看最后这个“容易轻信”：其实，“相信”是一种能力。不能信任别人、不能相信一份事业的人，必定没有热情，也不会取得卓越成就。我们经常见到那些“傻傻坚持”的人跟着企业一起水涨船高，而见风使舵的“聪明人”往往只能做到小富即安。

 

人的某些特点又是相互矛盾的。例如想法多的人思路也多，花花心思也多，做事情比较灵活，却可能坚持不足。而那些“一根筋儿”的，反而容易把一件事坚持做到底。

 

我以“业务员”这个岗位来举个具象化的例子。

 

我见过那些冲击力很强的销冠，大多是“认死理儿”的，都相信天道酬勤，天天找客户资料、做访前准备到午夜；见了客户也非常有韧劲，各种想方设法、绝不轻易放弃。他们更适合轻产品、新市场的突破。

 

而另一些以产品专业度取胜的销售，则是善于思考、理解客户业务能力强，做出方案灵活、匹配度高，用理性说服客户。但他们可能面子很薄、不善于打陌生电话，更不敢陌拜。他们适合较复杂解决方案产品的销售。

 

还有一类销售以上两样都不行，但很善于维护客情，情商超高能体察入微、深度理解客户，这样的业务员更适合维护既有大客户。

 

可见，人的不同特性用在不同场合，效果是完全不同的。如何找对的人来做对的事？将是创业成败的关键。

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找对人

不少SaaS创业者找来，希望我推荐一个合伙人或高管。我会要求他在深思熟虑后提供这样一些信息：

• 你创业的愿景是什么？你想做成怎样的一件事？是希望“天下没有难做的生意”，还是“共建更美好的全联接世界”？

  
  

• 你要求合伙人负责的岗位职责是什么？短期、中期及长期目标是什么？

  
  

• 你为Ta设计了怎样的职业上升通道？他要做到怎样程度才会有这样的机会？

  
  

• 你为Ta设计了怎样的能力成长路径？

  
  

• 最后才是薪酬、股份/期权等设计。

 

没有这些，你找来的都只能是要高薪的打工者，而不是共同的创业者。

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招募思路

1、明确创业阶段。不同阶段的企业用人的要求是不同的。

这里我举个例子，假设该企业的阶段是：已经完成“产品价值验证”（也就是说，CEO/CTO能够卖得出产品，但还依赖于个人能力、没有标准销售打法），正处于我说的“营销”阶段初期。

 

2、明确招募对象。这里我就以招募“销售合伙人”为例来讲。

 

3、岗位职责，我认为一个销售合伙人应该完成以下主要阶段任务：

(1)  完成销售打法标准化

(2)  领导和管理现在及未来的销售团队

(3)  规划和执行市场营销策略

(4)  与产品、服务、实施、售前等其它部门协同工作

 

4、能力模型：（举例）

(1)  toB销售5年以上

(2)  管理20人以上销售团队2年以上

(3)  大专以上学历

(4)  执着目标、善于沟通、勤奋、灵活

(5)  认可公司文化（CEO能口头阐述即可）

(6)  能与CEO及核心成员达成“团队认同”（重要）

 

5、需要设计的内容（用于与应聘者深度面谈） ：

(1)  发展通道：（举例）

①    当前：销售打法创造者 + 小销售团队负责人

②    3~6个月后：中等规模销售团队负责人 + 管理骨干培养者

③    12个月后：全国销售布局者

④    1~2年：全面营销、服务体系负责人

⑤    2年后：（有机会）全面负责公司业务

       这个发展通道是路径设计，但不是承诺。只有自己的绩效才是最好的保证。

 

(2)  薪酬设计：底薪 + 业绩管理提成 + 管理绩效

(3)  股份设计：  （仅供参考，每家企业情况不同，设计也不同）

①    根据公司目前估值情况，设计x%的目标持股比例，1~3年服务期间逐步授予。如果团队还在早期，可以作为内部激励折价50%由新合伙人出资（或逐步用工资、奖金）购买。

②    建议合伙人入职前缴纳部分现金获得股份。这是为了让双方都考虑清楚，减少核心岗位人员变动风险。

③    在后续年份中，逐渐用部分底薪和奖金置换股份。

④    3年后或3年期间如被任命为更重要的岗位（目前为销售负责人，如晋升为全面营销服务体系负责人），另外约定授予或折价购买股份比例。

⑤    约定如果服务期不足y年，离开公司前退出股份、退还现金（合理计算利息）。

 

6、入职前的沟通：

(1)  目标约定：CEO需要与候选人沟通好近3个月及年度营收目标（建议前期目标不要太高，至少给销售合伙人3~6个月的产品及市场适应期）。

(2)  工作方式约定：按周写周报及汇报完成进展。

(3)  资源支持约定：...

 

最后，我再强调一下合伙人现金购买股份的必要性。不少创始人可能觉得让合伙人在不了解公司的情况下就出资很困难，或者对方确实拿不出现金，觉得也挺为难的，就放弃现金购买股份的要求了。

 

但你再想想，如果合伙人不事前考虑清楚，加入1、2个月就发现种种低于预期的事情，信心越来越低，拖2、3个月最终决定放弃。这对创业团队来说伤害太大了，这对新加入的合伙人也是很大损失，他也浪费了时间、受到很大挫折。所以我这个建议是为了双方发展着想的。

 

因此，在事前多花时间沟通，3次、5次长聊都是有必要的。一定不要急于求成，一定让候选人多想几天，想清楚再来。

 

拔高一下，我们做企业管理设计，最需要考虑的是机制。我常说，好的机制胜过日常管理。

 

大家可以想想，我这个机制好在哪里？

本系列作者简介：

吴昊，SaaS创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，20年企业信息化和7年SaaS营销团队创新经验，目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及团队建设等战略咨询。

崔牛商学院

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