作者 | 沈帅波

本文经授权转自进击波财经（ID：jinbubo）

陈澹然在《寤言二·迁都建藩议》中说到：

"不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。"

总结千言万语于二十四字，流传至今。应用于今日之商战，尤为贴切。

在《拼多多，重新定义拼多多|在这里改变偏见》一文中，我用了 5356 字解释了拼多多的战略、价值、展望与人们对他的误解。（上一篇已经阐述过的这里就不再累赘了）

时隔两个月，当我再次研究拼多多时，发现他的新野心已初具雏形。

毛主席说：星星之火，可以燎原。拼多多近期一连串的动作和布局，让我想起了毛主席的话，以及看到了一种苗头，那就是他已经不满足于电商平台。

时至今日，再探讨拼多多会不会成，抑或是谩骂，情绪化批评已经毫无意义了。

我们该探讨的是他在想什么？

如果我是黄峥的话，拥有了四个亿用户时，我该思考的或许不再是如何变成 4.5 亿，因为按照既定打法必然会达到，无非就是钱和时间的问题。

真正该思考的是如何迭代升级自己，树立起除了流量外的更深的壁垒，如何与产业结合得更紧密，跳出卖货的这一环，进入更长的环节。

把过去所有的优势变成底座，再开出更美的花朵。

首先，中国不是只有低端制造的，这是一个常识性误区。中国有非常多性价比极高的中端制造业。比如电子设备，比如陶瓷，比如成套设备。

中国的中端制造过去大量满足西方中产阶级的需要，他们中 90% 以上会贴上别的品牌的 logo，然后价格加上几倍卖出去。但外需不振，这部分订单正在快速失去。

中国很多企业已经越过了低端制造，但还没有进入真正的高端制造。事实上，中国制造依然拥有全球最完善的供应链体系，依然拥有最具专业性和勤奋的工人。

这是中国的经济的基石。

但中端制造遭遇的问题简单来说就是八个字：外销下跌，内销不懂。

虽然我国总体目前外贸占 GDP 已经降至 13% 了，但是有不少企业自己内部出口占比是高达 70% 乃至 98% 的。

这些企业做内销可以说是一窍不通，因为过去外销只要保证质量好，货拖到码头就结账了，内销涉及到渠道/品牌/零售每一环都很复杂。

有的企业转型了好几年，发现各项费用占了 60%，生产成本 30%，员工 15% 多，最后一算账倒贴了 5%。还有很多货和款压在外面，拿不回来。已经有很多这样的企业停产和倒闭。

另外他们还遇到的三点困境就是：

1. 无力对抗上游

2. 无力巨额投资

3. 无力承担风险

他们并不是不想转型，而是没有能力。故而，中国成体系的中端制造业普遍性面临了非常严峻的转型危机。

以上，是中国制造基本事实。

那什么是中国最广大群众的消费基本事实？分享几个横切面给大家。

1. 上次我们公司做一个在线抽奖活动，送花王蒸汽眼罩，结果惊了，很多人问这东西是什么？

2. 星巴克目前现在在中国每天销售 80 万杯左右，那么一年是两亿八千杯，其实有非常大量的复购人群，我推算他的消费者（曾经喝过）不会超过 8000 万人，这个数字和我推算的中国大学生总数差不多，且高度重合。

3. 我们去市、县、镇三级的超市调研，发现普通人对于桶装油和大米的价格敏感度依然是非常高的，几块钱的波动都会严格计算。大家对赠品尤其关心，比如买一桶油，送一瓶洗洁精，比什么广告词都有效果。

4. 根据 Mckinsey Global Instiute 的调查显示，中国每 100 元网络消费中，有 30% 是新增的，其中三四线城市的新增网络消费系数达到 57%。

5. 我国居民在消费贷，现金贷上的增长是迅速的。说明从内心上而言，消费主义还是广泛认可的，但最近的很多数据不太好，这有大环境的原因，有消费结构调整的原因，不要看太宏观的数据，没有指导意义。

6. 直到今天每个月发退休工资的那一天，银行早上还没开门，门口就排满了老头子老阿姨。

中国制造和中国消费者的基本现实叠加在一起，构成了未来十年最大的危机与机遇。那就是中国制造业企业不找出路肯定会死一大片，中国消费依然不可能全部以“内环”的模式升级。

但是：升级的大趋势不变，以同一个大方向，不同分级的方式完成。中国制造需要满足这一基础条件来进行转型，那么就会迎来新的内需增长。

举例：你有一个无论两千，还是两万元的月可支配收入用来消费，你总是希望他变成更多的/好的/有品质的/你想要的东西吧。

注意：更多的/好的/有品质的/你想要的东西是因人而异的。比如我读初中的时候，特别想要一个卡西欧的电子表，我觉得太酷了。现在我都不带表，或者也不会买这种类型的东西了。

另外，你是买西铁城、OMGEA、ROLEX，这东西好不好也是相对的，看你收入阶段的。你不喜欢的，可能就是别人梦寐以求的。

所以当拼多多构建出一个巨大的覆盖四亿人的消费平台后。

一个巨大的机遇出现了。这件事做成了，拼多多就不是上一个版本的电商公司了。做不成，他依然会遇到各路电商玩家来挑战老巢。

那就是与中国制造融为一体，成为真正的“生产+分配+交易+消费”全生命周期的互联网商业平台。

听起来好像有一点复杂。

我们来举个例子。

消费者可能不知道新宝电器。

但他已经是全球最大的小家电代工企业了，过去 10 年间，新宝多个类目的产品出口量均位居全国首位。2017 年，新宝有 6 款产品的全球市占率超过 10%，其中，咖啡机占比达 33%，面包机达 30%，换言之，全球范围内每卖出 100 台咖啡机或面包机，就有 30 台来自新宝电器。

业内说法称：全球每 10 个小家电产品，就有 1 个是新宝制造。

2017 年，新宝电器实现营收 82.2 亿元，其中 71.11 亿元为海外收入，占比高达 86.49%，国内收入为 11.10 亿元。国内外营收之间的 7 倍落差，印证了新宝于全球产业链中的重要地位，也从侧面暴露了新宝转型升级的困难与挑战。

早在 2009 年，新宝便推出自主品牌“东菱电器”，但品牌之路却屡遭挫折。高昂的渠道费用和营销成本，是东菱突围困难的主要原因。

家电的线下渠道经过多个分销环节，每层至少加价 15 元，东菱的品牌知名度不及国内外成名已久的竞争对手，价格上又竞争不过各类杂牌，进而陷入尴尬的中间地带。

此后，东菱大举发力电商渠道，并取得了一定的成绩。但传统电商平台的受众主要集中在一二线城市，增长空间受限；另一方面，由于流量成本持续攀升，新品牌要想取得进一步突破，需要付出高昂的运营成本，对于品牌溢价不高的“厂牌”而言，这是一笔沉重的负担。

发展自主品牌的近十年时间里，东菱曾遭遇诸多“怪诞”现象。

新宝电器总裁曾展晖说：

“国内超市的货架上，很多小家电清一色来自新宝，我们的自主品牌也陈列在旁边，价格只有一半，销量却差了很多。”

像新宝一样的企业实在太多了，他们的问题传统电商并没有去解决。他们的问题从财务角度来说，就是各环节成本过高。传统电商加重的是他们的成本，而不是利润。

拼多多量身定制了新野心，拼多多认为大企业应该充分发挥连接供需两端的平台优势，持续用创新的方式与技术为中小企业减负。为此拼多多发起了“新品牌计划”。

新品牌计划是什么？

是由拼多多发起的聚焦中国中小微制造企业成长的系统性平台。拼多多将扶持 1000 家覆盖各行业的工厂品牌，帮助他们更有效触达 3.855 亿消费者，拥抱内需大市场，以最低成本培育品牌。

打通生产与需求之间的信息流，让更多曾属于国际品牌的附加值，回流中国制造，是“新品牌计划”的主要目标。

拼多多联合创始人达达表示：

“前端，我们通过创新的‘可视化平台’实现透明化生产，消费者可以看到产品生产制造的全过程，实现‘信任升级’；

中端，工厂的所有生产信息都会同步至平台进行备案，对商品全链路进行追溯，实现‘品质升级’；

后端，我们将持续提供大数据分析、研发建议并倾斜流量资源，实践以需定产，实现‘需求升级’。”

加入“新品牌计划”当天，东菱的生产线即实现“透明化生产”，消费者在拼多多 App 内搜索“拼工厂”，即可实时观看生产制造全流程。

于拼多多平台全球首发、售价仅 44.63 元的的家用绞肉机，是东菱首日直播的明星产品。拼多多相关数据显示：当天，共有 11 万人次观看了生产线直播，单品日销售量达 10978 台。

世间事情，并非非黑即白。

比如名牌和山寨中间还有很多：性价比品牌、工厂品牌。他们或许是我们这个国家解决最多就业，满足最多人物质幸福感提升的企业。

拼多多起势于乡土和县城，成于规模与刚需，迭代于对于此的进一步洞察。

拼多多过去一直被诟病的，是山寨和假货问题。

我们一直在思考解决这个问题的最佳之路，很多品牌的朋友在探讨的时候，认为的方式可能是大规模引入大品牌，但是目前看来，另一条更好的路出现了。

那就是扶持新品牌，新的根植于工厂的品牌，更懂中国人的品牌，给予他们赋能，实现供端和需端，撮合端的三方共赢。此乃心法，其他的都是术。

问世间是否此山最高，或者另有高处比天高，在世间自有山比此山更高，在我心世间始终你好，一山还比一山高，真爱有如天高千百样好，论武功俗世中不知边个高，或者绝招同途异路，但我知论爱心找不到更好，在我心世间始终你好。

在这里改变偏见，如何改变？

就是常怀着谦卑，就是我们始终要知道中华大地上，一山还比一山高。

我们要永远怀着对这片土地的爱，最终绝招往往同途异路。同的是心法，异的是术而已。

作者：沈帅波，湃动传媒 CEO，畅销书《迭代》作者。

声明：本文授权转自进击波财经，作者独立观点，不代表 CSDN 立场。

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