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数字时代IT与业务结合的新规则

百家作者：企业网D1net 2019-03-05 06:09:19

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与组织的业务目标保持同步从来没有像现在这样如此重要，也从来没有像现在这样具有挑战性。以下是如何将IT和业务战略结合起来以成功实现数字化的方法。

戴尔和VMware的CIO Bask Iyer对当下的有些观点颇为不满。他希望IT行业的专家们、在IT会议上的发言者以及像本文这样的出版物不要再告诉CIO说，如果他们不与时俱进，就可能失去工作了。“他们每年都会在各种会议上说，那些不做某事的CIO将会被解雇，”他说。“是时候改变这种说法了。”

相反，他认为，专家和高管们应该认识到，首席信息官在企业高管层中可能扮演着最为困难的角色。“没有任何一个行政职位会变得如此之快，”他说。“技术的变化速度是指数级的，企业对技术的依赖程度也在呈指数级增长。而人们可能无法理解指数级增长的确切含义。

大多数所谓的“如果忽视了这个，你就可能会被解雇”的警告，都是以IT应该与业务保持步调一致为出发点的。专家警告说，IT领导者常常过于关注技术，而对企业的具体需求关注不足，这可能会让自己变得边缘化。那当然是真的。

但是在当今这个一切皆为服务的世界中，随着技术越来越多地脱离IT的直接控制，以及大多数组织都在努力进行数字化转型的状况下，将IT与业务战略结合起来的方式，看起来已经与几年前大不相同了。要想在这一关键领域获得成功将取决于一本全新的规则手册。以下是如何让IT与业务步调一致并在当今世界中共同发挥作用的规则。

规则1：平衡维护和创新是至关重要的，而且比以往任何时候都困难

根据Gartner在2016年末发布的一份报告，只有23%的CIO被CEO视为了值得信赖的商业伙伴。B2B支付公司MSTS的CIO Dan Zimmerman认为或许他知道部分原因。“他们在维持运营上花了太多时间，却不理解客户的需求，也不理解业务需要如何发展，”他表示。

但许多IT领导者面临着一个看似不可能的选择。如果他们把注意力集中在维持运营上，就有可能被视为成本中心，而不是业务的驱动者。IT专业人士可能被视为了一种高科技版的水管工，他们的工作相当于只是在用户打开水龙头时确保水能够流出来而已。

另一方面，维持业务的运营也的确非常重要。想想马斯洛的需求层次理论吧，Iyer说。“如果连你的电子邮件都不起作用，IT人员就不应该来找你谈策略方面的东西。”

有办法摆脱这种困境吗？Iyer建议，首先要弄清楚的是业务究竟需要什么样的基本需求。换句话说，只是维持“五个九”的正常运行时间可能还不是你或你的员工的最佳表现。无论你做什么，都不要花太多时间来向管理层报告你正常工作时的表现有多好。“当火车准点运行时，不要谈论火车是如何准点运行的，因为每个人都希望这样，”Iyer说。把精力集中在维护上，领导们就会认为你的工作做得很好了，“但我们还需要一些不同的东西，”他说。

“不同的东西”就是许多企业现在认为他们需要避免被颠覆者所取代的创新和数字化转型。安永会计事务所的美国数字化咨询负责人Woody Driggs表示：“董事会正对高管层施加很大压力，要求他们进行数字化的思考，因此我们越来越多地看到，首席执行官的议程上出现了数字化转型。首席信息官们必须决定的第一件事是，他们是继续扮演ERP和大平台维护者的传统IT角色，还是扮演数字推动者的角色?在每种情况下，他们都扮演着非常不同的角色。”

虽然他是戴尔和VMware的首席数字官以及首席信息官，但Iyer表示，在某些情况下，将两个职位分开是有道理的。“我曾经认为，如果你有一位首席数字官，就意味着你无法拥有一个合适的首席信息官，”他表示。但是维护一个大型复杂系统本身就是一项困难的工作。他现在相信，一些擅长这项工作的首席信息官会把注意力集中在那里，然后把创新留给别人，从而最大限度地为自己和公司服务。

对于CIO和IT部门来说，他们确实扮演了数字推动者的角色，“你在不断地创新，不断地突破不可能，”Driggs说。“但很多组织都犯了为技术而实施技术的错误，然后说‘我们能用它做什么?'这在当下的环境下是无法承受的，因为有太多的新技术了。IT的角色必须是将业务整合在一起并回答诸如“我们是否可以使用AI来做出比销售管理流程更好的销售预测?”的问题。

规则2：IT可能不再能够控制所有技术，但它仍然有责任确保一切正常

多年来，专家们一直在预测，终有一天，各行各业的业务部门在技术上的支出将变得与IT部门一样多。这一天很快就要到来了。IDC在2017年5月报告称，业务技术支出的增长速度是IT技术支出的两倍，而到2020年两者将达到同等水平。

“预算正在变化，而预算就是一切。谁有预算谁就有最终决定权，”数字技术咨询公司SPR的首席技术官Matthew Mead评论道。Mead在他自己的作品中观察到了这种转变。“传统上，如果你在销售一个业务系统，你会与IT代表和一个业务人员坐下来，进行非常技术性的对话。现在，这种情况已经改变了。很多时候，我们会发现自己会参加一个会议，在这个会议中，与业务相关的人数会比IT方面的代表要多得多。我认为IT现在更像是一个有影响力的顾问。过去，IT常常能够在这方面当家作主，发号施令。但现在会有很多声音，而IT只是其中之一。”

这使得供应商的工作更加容易了，但这应该会让每个CIO都感到担忧。“当我们向IT销售时，我们需要查阅的信息要详细得多，也严谨得多。有很多细节需要披露。现在，当我们与一家企业合作时，体验是一个更大的关注点，一些曾经重要的细节已经不再重要。”Mead补充说，其中一些不再讨论的细节可能还会包括安全和维护要求。

即使把明显的风险放在一边，也有很多很好的理由可以说明，为什么业务部门不应该在没有严谨的IT参与的情况下购买技术。Iyer说：“如果我们真的要进行数字化转型，我们需要认识到许多关键的业务系统是相互关联的，或者依赖于其他系统。IT不仅能帮助你更好地整合这些应用，还能就如何从这些应用中获得更多价值提出建议。例如，IT可以构建一个数据湖，营销、销售和财务都可以利用这个数据湖来满足业务需求，而不是在众多应用程序中拥有多个不同的数据实例。如果没有像这样的战略对话，你的业务部门可能会遭受不必要的损失。”

但与此同时，对于那些IT认为不安全、不够健壮或无法与现有系统集成的技术，它已经不再拥有有意义的否决权了。IT领导者可以尝试说“不”，但这也是一个很好的机会，业务部门的员工可以简单地注册使用他们想要的廉价或免费的软件即服务工具。因此，IT领导者必须通过说服而不是命令的方式来与业务部门进行沟通，为此他们必须被视为合作者而不是守门人。

IT服务提供商United Data Technologies的首席信息官Charles Grau表示：“对我来说，成功的关键在于，我要确保在各个部门之间建立关系，确保自己真正理解他们想要实现的目标。这意味着需要理解他们的痛点，并确保我能够与他们合作，确保他们做出的选择是对他们最好的选择。”他说他选择的态度是：“我支持你。你可以找出你认为最好的应用程序，然后让我们一起来看看它们。”

他说，关键是尽可能多地共享信息，因为人们对技术决策的各个方面及其在自己领域之外的影响了解得越多，他们就越有可能做出正确的选择。“这并不是为了推脱责任。不是说，‘这是你的决定，你必须自己承担后果。’我们都有做好这件事情的责任。如果一方失败了，我们都会失败。”他说。

规则3：IT必须同时致力于每个部门，以及整个组织的成功

这听起来可能很简单。看起来也像是你已经在做的事情。许多IT领导者会说，他们一直都在致力于确保“客户”的成功--这里的客户指的是使用IT产品和服务的内部部门和业务线，有时会通过内部计费系统为这些服务付费。但是今天成功的IT领导者已经超越了这种模式。

首先，他们需要花时间与公司的外部客户在一起。一些人报告说，他们会花25%的时间与外部客户会面，或者他们每个月都会举行几次这样的会议。为电信行业提供网络设备和软件的Ciena的副总裁兼CIO Craig Williams表示：“我们每天都能看到内部的客户，但如果你止步于此，就可能看不到他们所面临的挑战。如果你只是和销售人员交谈，但从来没有打过销售电话，你就无法从他们的角度看到挑战。”

如今，许多技术领袖也对对内计费系统持怀疑态度。网络安全公司Infoblox的首席信息官Brad Bell表示：“IT预算模型的发展，是为了捕捉企业运营的真实成本。通常，这些成本会作为功能运行部分的一部分重新分配到业务中。这可能会产生摩擦，导致“影子IT”的产生，如果事情可以比在中央IT功能中更好，更便宜，更快地完成的话。虽然这种情况很少发生，但通常会带来短期的满足和长期的意想不到的负面业务影响。”

“许多公司都在谈论退款问题。”Williams表示。“但我认为进行必要的展示很重要。”例如，他说：“我可以展示IT扩建设施的真实成本。你可以做一些内容来展示笔记本电脑的成本，这实际上是衡量我们雇佣了多少人的一个指标。业务部门的大多数有影响力的人也许不明白IT成本都花在哪儿了，但如果我们能够将它展示出来，他们就能明白。”

Williams认为，成功的关键是理解特定组织的特定目标，这些目标会因环境而异。在加入Ciena之前，他曾在Cisco、Red Hat和LinkedIn担任技术主管。“我在每个岗位上都花了时间与首席执行官和基层的领导层交谈，了解他们所关心的问题，虽然有时这也可能并不是我们能够生产的产品。”LinkedIn的增长非常快，所以我不用担心产品的问题;问题是，你如何衡量一个公司的规模?而在Ciena，我们没有那种高速增长，但问题是，你如何才能获得优秀的人才?他补充说，一旦你知道了公司的目标，就不要期望他们会保持不变，他补充道。“根据挑战的不同，它可能每季度都在变化。”

他建议，要准备好随时采取主动措施。“许多IT部门就像免下车快餐厅，”他表示“‘你想要什么?让我来帮你实现它。这就是成本所在。’这也是很多人被困住的地方。你必须去问那些有影响力的人，‘嘿，你想过这个问题吗?’”

想要成为数字化转型的IT领导者“必须具备创业思维，”Grau补充道。 “我经常阅读和观察不同行业的不同工作。谁是这个领域的顶级组织?无论它所在的行业是什么，或者说它只是个在线零售商，是什么让他们如此与众不同?如果你能看到这些零碎的东西，你也就能够知道如何将它们融入你的组织，这就是你与众不同的地方。你必须不断地重塑自己。你需要时刻保持住心中的那团热火，不要让它熄灭。”

（来源：企业网D1net）

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