企业用了阿米巴，盈利600W后亏损1000W，问题出在哪？

说起阿米巴经营模式，想必大家都不陌生。

其提出者—稻盛和夫，成就了3家世界500强，而且京瓷还创造了连续60年从未亏损的奇迹，也正是这一套模式，让稻盛和夫封了神。

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阿米巴经营模式也以其成功的管理实践而备受世人崇拜和效仿。中国企业也在争相引进，华为、万科、腾讯、海尔，很多巨头企业都在践行阿米巴的经营思想。

但是引进的很多，失败的也很多。

比如知乎上就有人分享的一个关于阿米巴的真实案例：

某企业用了阿米巴模式，前三个季度，老板发放了600W的分红，但是到了第四季度，由于所有部门把费用摊销押后了，导致第四季度总结亏损了1000W。

效仿阿米巴失败的案例还有很多，当企业经营不好时，脑袋一热，就胡乱引进“阿米巴”瞎折腾，因不对路子差点把自己害死者屡见不鲜。

那为什么别的企业能快速复制，用阿米巴模式加强管理运营，有的企业就不行呢？要回答这个问题，首先我们要弄清楚，阿米巴经营模式到底是什么。

什么是阿米巴经营模式？先来看看稻盛和夫是怎么说的：

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其实阿米巴指的是一种单细胞的变形虫，这种变形虫既能各司其职，互不依赖，又能共同防御外敌。

稻盛和夫受到阿米巴虫灵活易变的特性启发，将公司内部的组织划分为一个个微型的「阿米巴」小集体，各个小集体犹如一家家小型公司，自觉自发、独立核算、可分可合。

在保持各小集体面对内外部环境保持活力的同时，以「单位时间核算」这一独特的经营考核指标为基础，追求附加价值的最大化。

所谓「单位时间核算」，是指能够体现单位时间内，生产出的附加价值的会计体系。

它所表达的，不是我们通常意义上所说的同样的价格提供更多的优质服务，而是以更少的资源投入换取市场上价值更高的产出。

换句话说，它不仅关注产出，也关注投入。

阿米巴想要良好的推行，首先需要的是公司上下有同一个目标，所有的个体，在追求团体目标的同时，也能实现自身的价值，它是一种全员参与型的模式。

那么作为管理者，如何让员工追求同一个集体目标呢？又如何将阿米巴模式成功复制到自己企业的经营管理中呢？

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课程内容

阿米巴管理的新研究（理论篇）

1. 微型利润中心（MPC）的基本构思和框架

2. 阿米巴管理的全貌：避免片面的认知

3. 日本企业的MPC普及度和使用效果

4. 案例分析：日本航空和京瓷公司的实践和误区

阿米巴管理的新研究（实践篇）

1. 阿米巴管理的6大核心点

2. 京瓷公司阿米巴管理的要素解析

3. MPC趋势调查：持续使用VS中止使用

4. 案例分析：中日2个公司的先进实践

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