台州，地处浙江中部，依山面海，水穿城过，“山海水城”，和谐的生态福地，风韵不亚于苏杭。佛宗道源、孕育出了博大精深“和合文化”的天台山，坐落于其境内，“和合圣地”享誉海内外。台州和温州一起被公认为是中国民营经济的发祥地，辖内民营企业占比99.5%，诞生了诸如吉利汽车、爱仕达、伟星等众多名企，截止目前辖内共有50余家上市公司，且90%以上的上市公司属于制造型企业，“制造之都”名不虚传。
台州地区民营经济的深厚基础，以及政府和监管部门营造了开明、市场化的政策环境，促成了当地金融机构的蓬勃发展。在台州的市府大道两侧，台州、泰隆、民泰三家银行的总部大楼矗立在同一条街上，作为一家地级市却同时拥有三家城市商业银行，在全国范围内是绝无仅有的“唯一”。以上述三家城商行及农信翘楚的路桥农商行为代表的本土金融机构，在多年为中小企业服务和实践的过程中，倾心扎根于小微信贷、普惠金融领域，形成了一套特色鲜明、行之有效的“台州模式”，为全国中小银行提供了极具学习和借鉴意义的标杆样本。秘书处小编试着为大家简要解说一下台州、泰隆、民泰及路桥四家银行的故事，以及由此引出的关于“台州模式”的内涵和启示。
台州银行脱胎于1988年创立的路桥银座金融服务社，2002年作为全国首家以市场化方式组建的城市商业银行（台州市商业银行）改制，2010年更名为台州银行并开始跨区域发展，截至目前，台州银行共设有舟山、温州、杭州等10家分行和274家支行，并在北京、深圳、江西赣州等地主发起设立了7家村镇银行和105家支行，共有各类分支机构396家。2019年，台州银行被评为最佳普惠金融城商行、最佳品牌城市商业银行。国际权威财经媒体英国《银行家》杂志公布的2019“全球银行1000强”排名中，台州银行位列全球银行423位。
每一座山峰，都有它的海拔最高点。在小微金融这座“山峰”上，台州银行就是那“海拔最高点”，让我们用数字来直观描述一下那里的风景——截至2019年12月末，全行（含主发起设立的村镇银行）资产总额2230.48亿元，各项存款余额为1792.62亿元，各项贷款余额为1516.09亿元，不良贷款率为0.65%。台州银行能够取得如此耀眼的成绩，下面三个方面的原因不可或缺：
第一，坚守小微的战略定力。台州银行自成立30余年以来，本着“任何超越自身能力所获得的短期增长必然要在后期付出惨痛代价”的警戒之心，只做一件事情，那就是专注于当地小微金融市场，既挡住了来自于同业、投资业务的杠杆高、规模来得大、赚钱来得快的诱惑，也顶住了来自各方评说其浪费手上的牌照和资源、该赚的钱不赚的指责，始终保持自己的定力，不加杠杆，一心一意做小微。第二，不断完善风控体系建设。为了解决小微企业信息不对称的技术问题，台州银行既有传统的看家本领—— “下户调查、眼见为实、自编报表、交叉检验”、 “不看报表看原始，不看抵押看技能，不看公司治理看家庭治理”及“三看三不看”等信贷调查和风险识别技术，又有明确的客户策略——主动筛选目标客户群体，强化客户准入管理，崇尚适度授信、合适授信，避免对客户进行过度授信。在上述的工作基础之上，台州银行着力搭建风险技能分级体系，恰当授权，让合适的人做合适的事，同时通过对最新大数据技术的开发运用，建立了风险评级数据模型和策略，形成“技防”与“人防”相结合的风险识别和管控体系，提升信用风险管理的能力和效率。第三，注重员工队伍和特色信贷文化建设。台州银行在员工招聘上，不唯背景、不唯资源，推行周边化、行业化招聘——紧贴机构周边村居、行业、市场招聘，精准招聘行业从业人员、业主子女、村民。台州银行开设新机构，基本上不从当地金融同业挖人。在新员工的培训上，不仅传授企业文化、业务知识，而且培育员工小微金融服务情怀以及坚定的小微金融服务信念，同时新员工在培训期间必须参与不良贷款清收，让他们亲身认识、感受信贷的风险，树立起强烈的风险意识。台州银行着力建设“廉洁、诚实、高效”的信贷文化，通过不断地宣导和教育、警示，在员工中形成了浓郁的“发放了不良贷款就感觉到自己对企业是犯了罪！”的文化氛围，建立了明确的问责体系和严格的责任追究制度，确保责任清晰和落实。台州银行正是坚守了正确的市场定位、找到适合小微企业的服务模式、建立了与小微贷款特点相适应的风控体系以及打造了一支自己员工队伍和塑造了良好风险文化和激励约束机制，用30余年的稳健发展，成功登顶，炼成了“小微之王”。泰隆银行前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社，2006年改制成为城市商业银行。截止目前，共设有台州、丽水、杭州等13家分行和300多家支行，在浙江、湖北、福建等地发起设立13家泰隆村镇银行。截至目前，泰隆银行资产总额1653亿元，贷款余额1061亿元，户均贷款29万元，500万元以下的贷款客户数占比99.8%、余额占比90.7%；100万元以下贷款客户数占比95.5%、余额占比61.8%。30万元以下客户户数占比78.7%，涉农贷款客户户数占比61.5%，消费贷款客户户数占比32.3%。
在成立之初，泰隆银行坦陈，选择为小微企业和个体工商户服务，是出于自身基础薄弱无法与大银行竞争，不得不作出“门当户对”的现实选择。在早期尝试探索阶段，泰隆银行形成了一套“草根”的服务模式：“四眼原则”、“双人调查”、“面对面、背靠背”等调查方法，贷款服务“三三制”（新客户三天、老客户三小时即可获得贷款），以及在充分了解的前提下，根据客户的综合情况，实行市场化的利率定价机制，基本做到“一户一价”“一笔一价”“一期一价”。同时，在该时期，泰隆银行就开始抓“两个人”管理——既管客户，又管客户经理。
每一座山峰，都有它的海拔最高点。在小微金融这座“山峰”上，台州银行就是那“海拔最高点”，让我们用数字来直观描述一下那里的风景——截至2019年12月末，全行（含主发起设立的村镇银行）资产总额2230.48亿元，各项存款余额为1792.62亿元，各项贷款余额为1516.09亿元，不良贷款率为0.65%。台州银行能够取得如此耀眼的成绩，下面三个方面的原因不可或缺：在度过了尝试探索期，对小微市场有了一定认知并且积累了部分经验后，同时伴随着城商行改制成功的机遇，泰隆银行开始了设立异地分行的跨区域发展，以及在小微的道路上进一步深化：一方面细分市场，拓展市场空间，将原来笼统的“小微”，一分为二成“小”+“微”，在巩固“小”的基础上，突出“微”，即开启普惠金融之路，布局农村和消费金融，服务“两民”（市民、农民）。另一方面继续下沉服务，为了应对互联网金融的冲击，发展线上业务，布局“小小微”市场。并在实践中探索形成了“社区化经营”的营销模式，以及“三品三表”、“两有一无”+“道义担保”+“信用”等的风控模式。随着发展阶段的推进，泰隆银行为了获得高质量、内涵式的发展，旗帜鲜明的提出了“沉下去” + “走出去”战略，就是在有网点覆盖的区域，做到乡镇全覆盖，在没有网点覆盖的区域，通过村镇银行模式，或者通过与有志于从事普惠金融的金融机构在人才和技术方面的合作，将泰隆银行多年实践积累的经验进行复制和推广，以期实现扩大普惠金融覆盖率、提升普惠金融可获得性以及明显改善普惠客户满意度。2019年5月，泰隆银行与浙江工商大学联合办学，成立国内高校首家培养小微金融领域应用型人才的混合所有制二级学院——泰隆金融学院，依托大学的师资和科研力量，建设一套可学、可教、可做、可复制的小微金融服务标准。泰隆银行服务小微企业的生动实践引发了社会各界的广泛关注，中宣部把泰隆银行作为转变经济发展方式、服务小企业的特色银行，组织人民日报、新华社等多家中央媒体集体进行采访。泰隆银行做到了义利兼顾，是一家有情怀、有温度的银行。
民泰银行前身系成立于1988年5月的温岭城市信用社，2006年正式转制为城市商业银行，截止目前设有台州管理部、总行营业部及舟山、杭州、成都等12家分行，在浙江、江苏、福建等省市区主发起设立了10家民泰村镇银行，全行的分支机构数量超230家。自2010年开始，民泰银行连续跻身英国《银行家》杂志“全球银行1000强”。民泰银行成立之初，树立服务小微企业、服务城乡居民、服务地方经济的市场定位，同时明确了客户服务的“三大目标”：一是让合适的客户都能借到钱、二是让客户能更方便地借到钱、三是让客户能更便宜地借到钱。在逐步探索中，民泰银行形成了“根据地”模式：一是在市场营销方面，以进村入居跑街的“五个一”工程为抓手，推进“一个村居、一个园区、一个市场、一个行业、一个商会（协会）”的开发；二是在风险控制方面以“看品行、算实账、同商量”的风控“九字诀”为特色，推进信息不对称问题的破解。通过上述务实的商业模式，民泰银行在小微金融服务方面取得了扎实的成绩：2006年到2012年，小微贷款余额年均增长率143.49%，户数年均增长率133.22%，小微贷款余额占比始终保持在80%以上，2006年至2011年不良贷款率均低于1%。但是，从2012年开始，民泰银行在跨区域发展过程中，由于总行对小微定位的宣贯和传导不够、选人用人上不够审慎以及监督制约机制执行不到位等原因，致使部分分支机构片面追求业务规模增长，业务发展逐渐偏离总行定位，出现了不良贷款抬头、贷款户均偏高、业务人员违规不断等问题，造成了很大损失和负面影响。在忘记初心、偏离定位而付出沉重代价后，民泰银行痛定思痛，从2014年开始，采取果断措施，重新坚定小微金融服务特色化定位，对原有的“根据地”模式进行认真总结，认为传统做法虽然有接地气、有利于获取客户的真实信息、有利于和客户建立良好的合作关系的优势，但是也有成本高、效率低、服务范围受到限制的缺点，基于此，民泰银行对“根据地”模式作了针对性改进：一是以“数据网”辅助“人情网”，实现更精准的风险控制；二是以移动工作平台突破物理网点制约，打通“最后一公里”；三是以大决心大投入加强人才培养，用专业的人来做专业的事；四是以产品和还款方式创新、提升自身效率及额外零收费来降低客户成本，破解融资贵难题。通过上述“四个改进”，民泰银行小微金融服务“根据地”模式的升级版效果开始显现：共建立了“根据地”信用村2000多个、商会和协会150多个、市场200多个、园区100多个，2015年至今新发放的贷款，不良贷款率不足1%。民泰银行浴火重生，又重新走上了小微金融服务的可持续发展之路。 与台州银行、泰隆银行相比，在小微金融的道路上，民泰银行中途经历过挫折。但徘徊之后，更懂得坚守的价值，正是在遭遇挫折之后对初心的检视、反思和总结，才最终锻造出一家千锤百炼的“好银行”。路桥农商银行始建于1953年，先后经历了路桥区信用联社、路桥农村合作银行等变迁，于2017年10月19日正式改制为股份制商业银行，现下辖19家支行、46个营业网点。在路桥区的弹丸之地上，在竞争空前激烈的市场环境下，路桥农商行实现辖内居民建档率100%、授信率80%、签约率52%、用信率47%，这份数据在普惠金融最发达的浙江省都遥遥领先，同时资产质量优良，五级不良率常年控制在1%以内，2018年末资产总额314亿，当年实现利润总额6.4亿。近年以来，路桥农商行开启了普惠引领下的社区银行转型之路，坚守做小定位，实行差异经营，将“三做三不做”（做小不做大、做土不做洋、做实不做虚）做到极致。但提到路桥农商行，最为人所熟知的，还是其首创的银行网格化模式。2015年路桥农商行借鉴在公安系统内被竖为典范的“路桥网格化治安模式”，将其引入银行并加以改造创新，提炼出后来被行业通用的网格化管理模式。
所谓的网格化管理，一是细分网格，实现社区管理全覆盖。路桥农商行建成了全省首个社区银行网格化管理平台，将全区各个镇（街道）划分为五大区块355个网格；二是优化配置，确保客户群体全触及。按照“定格、定员、定岗、定责”的四定原则，每个网格配备一名管理员、协管员、联络员和监督员，并在村居设立“助农服务点”，在中心村建设电商金融超市“丰收驿站”，合理布局“1公里金融服务圈”；三是批量授信，力促金融需求全对接，以“白+黑”、“5+2”的方式，全面推进网格批量授信，并根据建档率、授信率、签约率等进行验收。通过推行网格化管理，路桥农商行促进了“三个转变”——“以产品为中心”向“以客户为中心”转变、“满足客户现有需求”向“创造客户未来需求”转变、“单一产品营销”向“综合产品营销”转变。除了推行网格化管理之外，路桥农商行着力打造自己的普惠金融品牌，升级百晓服务（“百晓”，在台州方言里意指生活百事无所不晓之人），从2013年开始，以主题年的形式，先后推出百晓讲堂、百晓走访、百晓送20百晓驻勤、百晓争先、百晓金融乡村行、百晓金融三服务等。同时作为全省乃至全国首家“社银联通”的落地银行，路桥农商行将社保、医保办理、工商登记、公积金业务受理等业务窗口都搬进了银行，网点社区氛围极为浓厚，有效聚拢了人气，增强了与客户之间的粘性。从规模和效益上来讲，路桥农商行无法与上面介绍的三家城商行相比，但凭着“一招鲜，吃遍天”的“网格化”，在本土的路桥区域内，路桥农商行才是“金融服务覆盖最广、支农力度最大、创建历史最久”的地方性金融机构，其在有限市场上进行深耕细作的态度和精益求精的技术，备受同系统的农信兄弟行社推崇。四家标杆银行的故事讲完了，它们的故事或精彩、或曲折、或独特，以它们为代表的当地金融机构用多年真实的探索和实践形成的“台州模式”，给予我们如下启示：
1.小银行的主战场就应该在小微、普惠金融服务，这是小银行自身条件的必然选择，也是历史的责任和使命；
2.运用合适的信贷理念和方式方法，小微、普惠金融风险不仅不大，而且还能够控制得很好；
3.小微、普惠金融服务方式包括定位、模式、风控、队伍、文化、金融科技等核心要素；
4.小微、普惠金融服务模式不存在地域的局限，可以广泛复制。
综上所述，小微、普惠金融不仅能做，而且还能做好、做大。名利双收的背后，需要做的是坚持，但最根本的还是喜欢，不喜欢，很难坚持，没有坚持，不可能成功。
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