技术转管理的“苦”,我懂......
管理是一门科学,领导才是一门艺术。管理有一套完整的逻辑和理论支撑,这样让我们能比较容易说清楚如何去达成一个目标,去完成一个任务。
本次分享主要受众是一线技术管理者。在技术人员成为一线管理者,到逐步成为中层管理者或者高层管理者的这一过程中,唯有第一步的转变最为“凶险”,有不少人会在成为一线管理者后“哑火”。
刚成为一线管理者的时候会遇到哪些问题
遇到的问题
①关键任务亲自动手才安心
当需要攻坚任务或者遇到技术难题,总觉得下属能力不足或者干活进度慢,不如自己亲自操刀来的快和放心。
殊不知,如果经常这样做的话,后面慢慢就会演变成,只要遇到问题,只有你一个人在干活,其他人都看着你干活,团队成员无法得到有效成长,团队整体能力也起不来。
②领导总不满意任务结果
成为一个管理者之后,如果你总是在一线冲锋陷阵去完成具体的事务,不能合理安排团队成员工作和及时检查他们的工作完成情况。
那么在关键里程碑上你会无法有效地跟踪进展、及时回复领导关心的问题,最后导致无法保障按时保质的完成领导给的任务。久而久之,领导对你的能力产生怀疑,不再愿意把任务分配给你。
③管理类的书也看过不少,似乎没啥用
在我成为一个管理者的那一刻起,我看了很多管理类的书籍,学习到不少从未接触过的管理技巧。
可一用到现实中,效果奇差。因为这些管理类书籍所涉及的场景并不适合一线管理者,生搬硬套只会反受其害。
④感觉下属老跟自己过不去
安排的任务执行起来不是拖拖拉拉就是没有任何反馈,自己辛苦做的各种方案不是无人反馈意见和建议就是总被挑刺。
感觉下属看你就是不顺心,就是要反对你任何的想法和安排。我们抛开个别态度确实不正的人,这些问题的核心在于无效的沟通、不合理的安排。
⑤招人难,淘汰人更难
随着团队不断扩张,你首先会面临招人问题,当你真正开始招聘新成员时会发现找到一个合适的人真的好难。
筛选简历、邀约面试、层层过关到最后能进团队的不说百里挑一,那也差不多是二三十里挑一。
都说没有淘汰过人的管理者,不是一个好的管理者,当你面临因某些原因需要把朝夕相处的小伙伴淘汰时,当你面临小伙伴面谈过程中表现出来的各种情绪时,你就会知道是有多么难下决定。
解决方法
为什么我们会遇到这些问题和挑战呢?最大的变化在于,你不再是一个人单打独斗,本来你只要按时把任务完成就可以了,而且任务也在你可控的范围里。
但是当你开始带领团队冲锋陷阵的时候,就会遇到不少问题,比如说:
团队成员能力参差不齐,甚至团队存在明显短板。
面临的挑战不仅变大,而且任务周期也变长了。
如何能从团队利益出发考虑问题。
改变思维,改变习惯:你只有思维改变了行为才能随之改变,同时影响团队成员的思维,反映在他们的行为之上,最终反过来再影响你的思维,从而形成一个正向的循环。
以前你所有的时间几乎都花在了解决问题上,而现在你更需要为大家考虑团队目标和发展、如何培养人才和形成团队职能梯度,这些都需要你改变你的习惯。
重新分配时间:你的时间不再 100% 用在处理事情上,而是更多地留出 30%-40% 的时间去考虑整个团队方向性的问题、战术或者是建设层面上的情况。
提升管理技能:要懂得一些基础的管理知识和技能,才能不断地推动团队向前走,而不是大家互相抱怨、停滞不前甚至倒退。
管理的两面性
面对完全不同的挑战和困难,在时间上一定要划分出时间来,思考团队建设和团队成长。
在思维方面有两个比较重要的点:
管理即为管事。
是人去完成一个个任务。
从事的角度
成就感下降:因为他可能再也无法体会到某个技术难题被攻克时,自己目标达成的那种快感,而且现在以完成团队目标为先,所以他完成任务的成就感就会下降。
也因为对于团队的成功来说,自己在时间、空间上的努力和劳力付出都减少了,成就感自然也就下降了。
失重感上升:自己无法实时地掌控任务的进展,原本自己完成有 100% 信心能够完成目标。
但是推动团队去做的话是通过每个人的努力来达成结果,而每个人每天的状态都不一样,自己每隔一段时间才能收到进度信息,这其中很多因素都会导致任务失败。
从项目管理的角度去看,分配好任务才能更好地达成目标,而这样就必定会经历以下三个步骤。
也可以说是去 PMP 的方法论:
分析任务:当你成为一个一线管理者的时候,你拿到的任务很可能不再明确,甚至看着很“虚”。
但是你需要去和老板、需求方沟通这个任务,并且详细分析这个任务需要达到怎样的目标或者里程碑,同样也要分析任务的难点、重点和风险点。
拆解和整合任务:比如完成目标需要 3-5 个人,每个人在任务中承担的角色和介入的时间点都不一样,所以需要先拆解任务。
而需要再整合任务是任务拆解之后会处于比较松散的状态,这时候就需要你对任务进行整合,有了一个整体的概念再把任务分配到每个人的头上。
优先级整理:比如完成这个任务需要五步,你就需要知道哪一步最重要、完成哪一步之后会有实时的成果、完成哪一步之后能有一个具体的里程碑、完成哪一步能够推进下一步等等。
你整理好后要和团队成员明确目标和优先级步骤,这样才能更好地完成目标并使团队获得成就。
从人的角度
由于人员流失或者团队扩张,不可避免的会有新人进入团队当中,这时候你就要思考如何让团队新成员快速融入和成长。
要决定是老人带新人还是让新人从简单开始一步步成长,同时也要关注新人的成长情况以便进行下一阶段任务的安排。
从不同视角看技术管理人员
即便我们已经成为一个管理者,但从外部看,我们仍然是一名技术人员,我们需要通过技术的手段帮助他们解决业务问题,他们会觉得你的技术能力很厉害而很少关注你的管理能力。
在管理技能提升上两个好用的方法论
目标、计划/考核、激励/辅导、反馈
计划开始执行之后,每隔一段时间都需要进行考核,检查目标执行情况和遇到的问题。
如果目标执行情况不理想,遇到知识盲区或者团队推进困难的情况,这时候你就需要激励你所放权的小伙伴,同时引导他去发现整个过程中做得不太好或者做得好的地方。
接下来就是要辅导和帮助他,因为不是每个人生来都能胜任好管理者的工作。以我为例子,我从基础运维到系统运维再发展到应用运维,但如果有 DBA 问我有关数据库的问题,虽然我无法帮他解决这个问题但是我也会给出指导性的意见。
复盘
回顾目标:这是我在上文为什么说有一个明确的目标很重要,因为要先有目标才能在后期回顾目标,来判断是否达成了你想要的结果。
评估结果:要针对事而不是针对人,客观看看待事情的完成度和效果。
分析原因:分析阻碍任务完成是客观原因还是主观原因,是人为原因还是不可控的原因。
总结经验:最简单的办法是,总结经验之后再去思考,如果这个任务再来一遍你能不能完成得更好。
推荐书籍
简介:前好买财富系统运维部副总监负责应用运维及 DevOps 运维平台研发和运营,推动运维团队从传统运维向 DevOps 转变。
编辑:陶家龙
出处:转载自公众号 DBAplus社群(ID:dbaplus),本文根据岑崟老师在〖deeplus 直播第 241 期〗线上分享演讲内容整理而成。
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