收藏 | 工作11年!总结了全面预算最重要的11个问题

百家 作者:CMA 2021-02-10 12:18:17


财务预算管理是企业预算管理的一个分支,也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划,包括经营预算、资本预算和财务预算。


经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排,以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。


一、财务预算应该由谁来做?


不少人觉得理所当然应是财务部。要真这么想就麻烦了。因为一是高估了财务部的能力,包括领导能力、组织能力和协调能力;二是在未来预算调整与考核时,会把财务部架到火上烤。


编制预算时,财务部是组织者和数据汇总者,但不是决策者,也非执行者。只有认清了角色,做预算时财务才会不错位、不越位。


二、预算模板该怎么设计?


首先要做到傻瓜化,让填写人一眼就明了设计者的意图;其次要固化,格式固化可减少汇总工作量;再次要明细化,鉴于汇总后取数需要,设计模板时要尽可能地考虑归集部门、产品线、区域、月度等多维度的数据;最后要实现智能化,模板应做得像小程序,能运算,可提醒。


三、怎么削减预算支出?


首先,当然要判断每笔花销是否值当,有无增量产出。这点说来容易,可多数时候这是没法确定的。碰到这种场面,先别慌,不要被要钱人的气势和声音压倒。不妨反过来看,如果不支出这笔钱,是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的,会计人员砍预算就有底气了。


四、编制预算时支出预算如何确定?


你可能马上会回答,量入为出啊。这个回答是对的,但不全对。若是在成本费用中心,按照量入为出来规划支出预算是对的。但在利润中心,支出却可能创造收入。到底该量入为出,还是量出为入?这有点像“先有鸡,还是先有蛋”的辩论。例如,华为利润中心支出秉持的原则是———是否有利于潜力与效益的增长。


五、市场推广费何时可以花?


为开拓市场,可选择的推广手段有很多,如广告宣传、打折促销、送代金券、办卡送礼等,但此类手段都以付费或减收为代价。在批准市场推广预算前,需要考虑,不用花钱的市场推广手段是否已经用尽?是否已挖掘出它们的全部潜力?企业要尽量在不花钱的市场推广手段用完后,再考虑付费手段。


六、理解全面预算管理的“全面”二字


①经济事项全面:公司的全部经济事项应纳入预算管理;

②业务单元全面:公司的所有部门、单位应纳入预算管理;

③参与人员全面:公司应全员参与预算管理;

④整体过程全面:预算编制、执行、调整、考核过程完备;

⑤数据期限全面:按月编制,年度汇总。


七、怎么才能让预算起作用呢?


①一把手要重视与率先垂范,这是前提,没有这个前提,一切都是白搭;

②编制时应全员参与,而非闭门造车,数据要接地气;

③执行时财务部要有权威,对预算支出能刚性约束;

④市场出现重大变化时,及时调整预算,不使预算与实际脱节;

⑤期末要进行考核,兑现奖惩,别让雷锋吃亏。


八、资金紧张的企业与资金充裕的企业,谁更需要预算?


很多人会说,当然是资金紧张的企业,钱少才要规划好了再花,不能花冤枉钱。但我的看法却恰恰相反,资金充裕的企业更应关注预算,因为钱多乱花的可能性更大。钱少时,所有项目一眼就能看出轻重缓急;钱多了,盲目扩张往往会迷住双眼。预算的目的是限制当下,确保将来。


九、计划与预算是什么关系?


任正非说,“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”确实,计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进。关键点是做计划的人要懂业务。


十、费用预算编制有三个模式:


①各部门编制自己的预算,这种模式适合通用性的费用预算,如交通费、办公用品费、招待费等;


②各部门提出预算需求,由某一部门总括预算,这种模式适用专项费用预算,如人力资源部负责各部门培训预算;


③由某一部门直接做全公司的费用预算,这种模式适用折旧、摊销等费用预算。


十一、老板希望预算能起的作用:


①量入为出,合理配置资源,避免资金链断裂;


②降本增效,控制成本费用的报销,杜绝铺张浪费;


③绩效考核,特别是针对利润中心,有了预算就有了参照物,可以制定KPI做业绩考核。但预算要真正成为管理工具,很难一蹴而就。因为一方面受限于会计核算,另一方面受限于财务人员不懂业务。


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▨ 本文来源:财务职场、财务经理人论坛、财会信报


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