为什么你总是“好心办坏事”？

01

他为什么不愿意

寻求帮助？

助人的过程在本质上会令人际关系不平衡，当寻求帮助时，无论是从情绪层面还是从社交层面上看，你都将自己置于了“下风”。

并且，在一些文化中，长大成人意味着人要越来越独立，需要很强的掌控感。独立往往意味着不去请求他人的帮助，提到需要他人帮助就会让其感到贬低了自己。

因此，人们一般会对自己因情绪障碍去找心理医生的事情讳莫如深，把聘请咨询顾问当作自己没有能力解决问题的表现。

“处于下风”的感觉不仅仅产生于在生活中面对助人者的情形中，在工作环境中与同事相处时这种感觉会更为强烈。

在很多公司里，无论是谁聘请咨询顾问帮忙，无异于他承认自己不能胜任工作。

我曾经以顾问的身份服务过一家欧洲公司，每个季度访问该公司一次，历时五年。在此期间，我偶尔会到公司的高管餐厅用餐。在餐厅，我经常会碰到合作过好几个项目的高管。但是，他们要么装作没看见我，要么装作不认识我，从我身边走过。

聘用我的负责人告诉我，他们肯定是不想让其他同事知道我帮助过他们，怕自己没面子，才会如此行事。

心理诊所也会发生类似的情形。

当一位患者结束咨询走出治疗室时，若他在候诊室遇到了下一位就诊的患者，双方都会感到尴尬。因此，有些心理诊所为了保护客户隐私，进出设有不同的门。

如果从维护面子的角度分析，当我们向一个人求助时，无论他最终能否帮得上忙，我们都在无形中将自己的权力和价值交给了对方。正是这种权力的交托造成了关系的不平衡。

缺乏对帮助关系中不平衡性的洞察和应对能力，会导致很多的帮助过程最后不欢而散。

02

怎样才能避免

“好心办坏事？”

1.最初的不信任感

“他真的愿意并且能帮到我吗？”这样的顾虑很正常且无可厚非，但是可能导致受助者在一开始将真正的问题隐藏起来。

不仅如此，小心翼翼的受助者还可能进行一些让人左右为难的试探，用以判断助人者是否积极主动，是否具有足够的同理心。

“爸爸，您能帮我看看这道数学题吗？” 当儿子内心是想和爸爸谈谈自己的一个困惑但不知道如何开口时，便会以这种方式提出请求。

“大夫，我睡不好觉。” 在夜晚倍感焦虑的患者会这样描述他的病情。

经理会对管理咨询顾问说：“我想请你帮我搞一次比较好的团队建设。”而实际情况是该经理失去了一位下属对她的信任，但她不知道该如何挽回。

在这种情况下，助人者所面临的陷阱就是容易太快给出解决方案，急于针对假定的问题提供建议和指导，因此错失了解真正问题的机会。

没有找对问题，就无法建立相辅相成的关系。

2.解脱

当终于把苦恼分享给可以提供帮助的人以后，受助者就会大松一口气，与此同时，受助者会表现出愿意接受助人者的帮助并依赖和服从他。

但如果解决问题的方案还需要受助者付出努力，这就容易形成另一个陷阱。

“我真高兴终于可以把这件事讲给你了，接下来怎么办？”

“知道有人能帮上我的感觉太好了。”

“你能理解我的苦恼真是太好了。”

即便解决眼前的问题不需要受助者的参与意见，但最终还是要由他来掌控局面。如果助人者强化了这种依赖性，后面再让受助者主导就会变得越发困难了。

在一些照顾的场景中，帮助可能是从始至终的，例如我们把亲人抱到轮椅上，或者为不能弯腰的人捡东西。但在大部分的助人场景中，助人者最主要的目标是激发受助者能自己解决问题。

在这样的帮助关系中，既要允许受助者有一定的依赖，又要逐渐减少其依赖性。

3.寻求关注、保障和验证而非帮助

助人者需要对一些看似在寻求帮助但实际上另有所求的人保持特别的敏感度——并不是所有声称需要帮助的人都是真的表里如一的，无论他想要的是什么。

“请帮个忙”这句话是最方便说出口的，而在交往中说“请关注一下我”就显得不合时宜了，但我们可以通过寻求帮助，强迫对方做出响应，从而让其将注意力转移过来。

有时，受助者自己已经界定了问题并找到了解决的办法，只不过需要他人的肯定、积极的评价甚至表扬而已。

这种情况在企业聘请咨询师时经常发生：咨询师进入项目后很快会发现，客户实质上已经有了自己的想法和方案，只是需要咨询师肯定一下而已。

“我们之前有个问题，我很自豪自己把它解决了，您看看有什么问题吗？”

“我现在的计划是×××，这么做没错吧？”

“请您帮忙看看我们做得怎么样。”

在这种情景中，最危险的部分是受助者为了避免让自己“处于下风”，决定将真正需要解决的问题隐藏起来。

助人者必须想办法让受助者鼓起勇气直面问题，而不能虚与委蛇地同意对方提出的与实际情况不符的方案。

另一种困难的情形就是助人者可能认同了对方提出的方案，但是这个方案并没能解决真正的问题。

当助人者意识到结论是错的或者问题本身存在问题时，必须指出来。如果对方不接受，就应当向对方致歉并从这个处境中抽身。

4.怨恨和抵触

在这种情况中，受助者可能会寻找机会让助人者显得很无能。这种情况一般都是助人者过早地提供了不成熟的或者南辕北辙的指导，落入了陷阱中，因而造成受助者对建议不认可——

要么指出助人者给出的建议是多么的无关痛痒，要么反驳说已经试验过这种方法，根本无效，要么以其他方式拉低助人者，好让自己找回平起平坐的感觉。

“你这个想法不可行，因为……”

“我已经用过这个方法了，不成！”

“你没搞明白，实际情况比你认为的复杂多了！”

如果双方的关系依此演进，关系中的平等性是靠降低助人者的地位而非提升受助者的地位来实现的。助人者很容易会陷入抵制和争执的陷阱中。

5.死板，抱有不切实际的期望，移情

每个人都有得到他人帮助的经历，会因此对帮助产生一种感受，于是会有先入为主的判断，这就给其客观地看待面前的新助人者造成了障碍。

这种倾向在最初往往不易察觉，受助者内心深处的无意识情感很可能会投射到助人者身上，比如将助人者投射成自己脾气温和或者急躁的父母，也可能投射成自己过往喜欢的或者厌恶的老师，如此种种。

这样投射可能带来的问题是，受助者会将自己内心对投射角色的期望与助人者的一言一行进行对比，进而以此来评价双方关系进展的好坏，而不是以得到的帮助作为评估的依据。

如果受助者之前遇到的助人者都是非常支持他且富有同情心的，那么他会期待新助人者说出：“哦，你真是可怜人，怎么会遇上这些不幸？”

但如果新助人者经常基于“你再想想”或者“你为此都做了什么”这样的提问方式来提供帮助，受助者便会感觉不适应。

考虑到人类自身有一种愿意用过去的经验来应对眼前发生的事情的倾向，助人者最好在起始阶段就先问清楚对方之前得到过什么样的帮助，这会为助人者理解受助者当下的行为提供有价值的信息。

总的来说，意识到自己需要他人施以援手并主动提出需要帮助，这本身就会造成人们有所不适和焦虑，从而引发情绪反应。

察觉不到这些反应的助人者很容易做出不恰当的回应，导致双方更难建立角色清晰的平衡关系。

关于作者：埃德加·沙因，美国麻省理工学院斯隆管理学院终身荣誉教授，芝加哥大学教育系学士，斯坦福大学社会心理学硕士，哈佛大学博士，博士毕业后一直任职于斯隆管理学院。企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果、花旗银行、宝洁、惠普、壳牌等公司及众多机构提供管理咨询服务，被评为世界百位颇具影响力的管理大师之一。