疫情过后，经济重启，很多创业者、投资人开始思考：未来5-10年，是创业的好时机吗？相比过去5年，当下及今后5年的互联网创业会变容易还是更艰难？

针对这一问题，标准答案是没有的，但有用的答案一直都有。判断未来几年的互联网创业趋势，平台是重要观察窗口。比如，电商平台崛起之初，沉淀了互联网的大部分流量，中小创业者的机会就在那里；社交平台崛起当中，红人和KOL（意见领袖）成为流量中心，包括完美日记、元气森林、钟薛高、王小卤等等“新消费品牌”也随之崛起……平台经济的演进和变迁，对企业乃至行业的发展效率有重要影响。

近期，IDC中国首席分析师武连峰提供的数据也对上述观点作出佐证。IDC研究数据显示，中国各类平台承载的经济总量已经超过GDP的20%，而且这一数字偏向保守。平台型公司的发展趋势是“更加普惠”，IDC的描述是“降低平台上的企业在商业投入、技术开发应用、专业知识与经验的准入门槛”，简而言之，就是要让中小企业、创业公司在新经济时代做生意更容易。

基于这一主流认知，这里系统梳理平台型公司的内在价值究竟在哪里。下面将这个问题细化成为五个要点：

经济学上对平台已经有严格定义，那就是一定要承载着双边甚至是多边市场，并且双边（多边）之间有交叉的网络效应。

比如，滴滴打车连接乘客、司机两端，Airbnb连接房东、租客两端，拼多多连接商户、买家两端.....平台连接供给、需求两端，且两端均处于“多而散”的状态，一端需求（供给）增长，会带动另外一端同等增长；平台上每增加一个新的用户，就会给所有用户增加价值。

滴滴连入的司机越多，打车服务的供给就越充分，乘客候车的时间越短、越灵活，也更愿意使用滴滴；Airbnb连入的房东越多，提供的客房选择就越多样，租客选择的机会越多、越便利，也更愿意使用Airbnb。这是一个自我强化的正向循环（网络效应），带来的不仅是用户沉淀，更是用户黏性。这会像黑洞一样吸引越来越多的参与者，达到最大程度的扩张，这就是交叉网络效应。

如果有人发问，平台型公司的生命线在哪里？答案无疑是网络效应。

平台网络效应的发挥面临两个最大的威胁因素：

一是供给、需求两端不能已有稳定交易关系

比如滴滴打车可以做成一个大平台，因为你我打车的时间、地点都是不定的，每次服务的司机也不确定，乘客和司机之间没法形成一种稳定的交易关系。平台居中牵线服务的价值就得以成立。

而假设有人要做一个农产品交易平台，但每个区域的农户种什么菜、卖往哪里都是固定的，那这个平台注定是玩不转的。因为市场已然直接达成供给、需求两端稳定的交易关系，双方何必跑到网上“兜一圈”呢？

二是交易的决定不能在线下

之前的蛋壳公寓，在海外上市的招股说明书中也说自己是“数字化平台”公司，其实不是。为什么？

因为租房是一个高价、低频、高度信息不对称的交易。蛋壳先要安排线下业务员与房东、租客之间一对一的谈判。双方看了房，讨价还价完了，交易才能最终达成。也就是说，房东、租客、蛋壳三者的交易决定都是线下做成的。

同样道理，包括二手车交易、家教O2O、装修O2O，都是低频、信息不对称程度高的存量行业，交易的决定都要在线下做出，线上的过程几乎只是一个形式。这些行业看起来有APP连接供需两端，也有用户沉淀和分析，但网络效应的好处发挥不出来，获得新用户的成本极高，用户也没有黏性和忠诚度。

相比之下，那些迅速发展起来的互联网平台型公司，包括滴滴、美团、携程等等，用户几乎不需要线下看看车行不行、看看餐厅行不行、看看酒店行不行，只需要足够信任平台，交易的决定就可以线上完成，成本、效率都是可持续的。

华尔街经典商业著作《平台革命：改变世界的商业模式》一书中，曾经描述微软、英特尔和苹果这些伟大公司的崛起过程：

第一阶段，考虑平台，而不仅仅考虑产品；

第二阶段，考虑生态系统，而不仅仅考虑平台；

第三阶段，创造一些自己的重要平台补充；

第四阶段，发展新的平台以避免被淘汰。

如果你的行业里面需求非常标准化，你的公司提供两三种爆品就能涵盖90%的市场占有率的话，那你就专心做产品和品牌就好；如果你所在行业里面的消费需求非常多元，任何一个公司都没有办法满足这么多元的需求，那就需要各方一起打造平台和生态。

现在这个世界，每一个行业都处于一个快速转变的生态圈。这种情况下， 很多公司正在由“业务驱动型”公司向“生态赋能型”公司转变。不要任何事情都要亲历亲为，每天显得很忙，却不知道在干什么，要去做最重要的事情，因为每个人能做的事很少，你只能做最重要的事情；不要自以为是的去定义你的公司是什么，而让用户来定义他需要你为他服务什么。

生态最本质的特征就是演化，而不是计划，但不能没有方向。基于对未来前瞻性的判断，创造一个更好的环境。越来越多的人相信这个平台，加入这个生态的人就越多，生态的势能就越大。这不是搭积木，做加法，而是一个持续演化、指数增长的化学反应。

同样道理，《平台革命：改变世界的商业模式》书中也强调“培养外部合作伙伴，比自己尝试所有潜在的创新要好，平台与生态系统的思维，帮助微软、英特尔和苹果主导了竞争，产生了巨大的财务收入。”

平台也要保持专注，对此，华为创始人任正非的看法是，平台和组件之间要松耦合，而不是强耦合。微软和英特尔的Wintel联盟，曾经统治了PC时代，但在移动互联网时代却失败了。原因就是微软和英特尔属于强耦合，我进步你也得进步，不同时进步，一个落后了，另一个就不同步，会散伙。

平台型公司和上下游的关系，也像夫妻之间也一样，互相要留空间给对方，有点距离，才是好的生态。

原腾讯副总裁吴军博士曾表示，我们一直有一个误解，就是平台型公司因为处在商业中绕不过去的一环，而挣到最大的钱，而掌握这样一环的都是平台公司，比如 Google 和 阿里巴巴。但是，没有人一开始就能够做出一个通用的平台。

今天大家看到平台公司挣大钱，看到它们可以控制上下游，在各种场合必谈平台，但是，真正成功的平台公司都是从单点突破做起的，Google 靠的是搜索，腾讯靠的是聊天，阿里巴巴则是做 B2B 牵线搭桥的苦差事（多一个销售人员多一份收入，可不像今天的淘宝，睡觉时也收钱）。等他们真的把东西做好了，单点突破才可能牵动整个行业，才慢慢做成平台。

回归本文的出发点：互联网行业的创业方向，或是增长点，将落在何方？

如果我们都认可平台经济的优势，是否还有再造一个平台的机会？

我想时至今日，包括社交、网购、打车、教育、外卖等等大的平台需求市场已经接近饱和了，平台经济未来的一个主要发展趋势是——垂直化平台不断兴起。原因很简单——“所有行业都值得‘重做一遍’”。

比如，光北京就有超过1万个家庭服务公司（诸如搬家、家政、护理等等），而且，很大部分没有与互联网结合。这种分散、零碎的存量市场，如果被线上平台标准化、品牌化、连锁化，是不是可以创造新的增量机会呢？中国GDP中服务业的比重超过50%，上述机会真的是无穷无尽。

这里有一个很好的样本：近年以来，红人经济获得了引爆式的高增长，红人元素几乎融入了现代年轻人生活方式的大部分细节。这背后就有一个非常重要的垂直化平台——IMS（天下秀），提供了枢纽服务。

面对红人经济供给端（红人、MCN）和需求端（品牌方、各类商家）“多而散”的状况，天下秀用平台的大数据技术解决供需双方的最优匹配，也就是让品牌在正确的时间、正确的场景，连接正确的红人，以正确的传播方式（文字、图片、视频）出场；让红人在正确的时间、正确的场景，连接正确的品牌，释放商业价值。

要这么多的“正确”搭配在一起，红人、品牌两端都无法单独确定“怎样做出最好的安排”，那会造成很大的浪费和低效。这就需要天下秀的大数据和算法服务，进行精准匹配，降低供需两端（甚至整个生态体系）的成本。

有一个关于品牌的段子我想与天下秀这类平台的催化不无关系：成为经典消费品牌，雀巢用了153年，可口可乐用了134年，哈根达斯用了99年，纪梵希用了68年……但是完美日记只用了3年。国内新一波的“挑战者”们，诸如元気森林、完美日记、钟薛高、花西子等新国货品牌，借助红人营销方式，都是3年左右就迅速崛起了，这就是“重做一遍”的结果，用大刘的话就是“降维打击”。而天下秀就是这个领域最大的“军火商”，提升了整个行业的效率。

在看似饱和的平台经济环境中，天下秀找到了属于自己的蓝海，其背后的利基市场，是国内近2000万网络零售店铺和超过7亿的互联网消费者人群（商务部数据），平台上活跃的商家客户数较主流电商平台的活跃商家数相比，渗透率不足1%。

而天下秀的上下游，包括红人（内容创作者）、消费品牌、消费者以及MCN机构、社交平台、电商服务平台等，这些多边的各方会自发进行交互、交流，或者交易匹配，因为产品、技术、服务的聚集和交互，就形成了一个自我扩大，自我加强的反馈机制，即红人经济生态网络，可以促生出技术研发、职业教育、业内研究机构等等业态，让天下秀保有长久的生命力和广阔的增长空间。

相信在不远的几年之内，细分领域的垂直化平台，会进一步渗透进各行各业的毛细血管，承载着产业生态。你必须做出选择，要么研究平台、用好平台，要么就做不好生意。

要成为巨人，就要学会站在巨人的肩膀上做事，平台就是你成为巨人的垫脚石。