企业信息化部门进化为独立科技公司的几个思考

百家 作者:牛透社 2021-06-10 10:50:26
在数字化浪潮中,许多大型企业在经历了多轮信息化建设,形成了行业中非常好的最佳实践之后,也在期望着能够将信息化部门的能力由“内部服务”转型为独立科技公司,期待着未来这家公司面向行业提供产品、解决方案,最好的模式是可以独立做大,直至 IPO,甚至可以帮助集团母公司形成“传统企业”向“高科技企业”转型的这个战略梦想。

也是在这个背景下,许多大型企业将信息化部门独立出来成立科技公司,甚至已经有许多具有前瞻性的企业将“科技创新”作为一个集团级战略放入到了新一轮的 5 年规划中,可见决心非常大。

谁来操盘这家公司的新成立的科技公司呢?

往往会是原有企业的 CIO 成为这个科技公司的操盘者,但说实话如果一边要担任集团的 CIO,还要担任科技创新公司的 CEO,往往是“甲乙同体”的模式,对于这个角色来说挑战还是非常大的。

再有,既然是一个独立存在的科技公司,甚至未来还希望通过独立 IPO 来实现集团的”科技创新“大战略,势必就需要成为在面向同类企业提供数字化解决方案、产品/服务,只有足够高的独立第三方收入才有可能避免内部交易的问题,才有可能实现独立 IPO 的目标,如何实现科技公司的收入市场化,这也是一个避不开的挑战。

最近与几位甲方 CIO 兼科技公司 CEO 的朋友位有了比较深入的交流,有些感想与大家交流&分享。

1. 有了独立科技公司之后,母公司是否仍然需要有独立的信息化、数字化部门?

当然需要,母公司的数字化部门承担的是母公司的数字化战略规划、落地,天然是以集团公司战略、执行为导向,需要的是面向各类供应商的“选型、集成、管理”能力,与独立科技公司的定位有着较大的差异,如果这个时候不能有效地对两个组织进行一定的隔离与划分的话,可能就会几个影响:

1)母公司的数字化战略、关键的数字化系统构建、数字资产运营等工作不能与业务团队紧密协同,无法做到价值最大化;

2)母公司的数字化战略、关键业务流程、数据安全等涉及到母公司的信息安全、隐私问题,即便是从上市公司治理的合规性来说,也要将母公司的数字化团队与独立提供第三方服务的科技公司做出隔离,这样才能解决合规的问题;

3)科技公司本身就是一个独立实体,创业阶段挑战巨大,本来就是需要管理团队 120% 的精力投入,这个时候如果既要做好母公司的数字化工作,还要将科技公司经营好,最终的结果可能是两边哪一边都没有做好。

甚至有的时候因为科技公司过于关注外部第三方客户,导致忽略了内部的数字化建设,得不偿失,国内有家知名的家电制造企业前几年成立了独立科技公司对外运营,一年前就已经决定收回到集团不再独立运营,其核心定位就是“回归主业”

2. 独立科技公司的业务是一个项目集成公司,还是一个软件产品公司,又或是一个订阅服务(SaaS)公司?

从投资人视角来看,独立科技公司未来是不是具有独立融资、独立 IPO 的价值,核心还是要看这家公司的战略、商业模式与产品,独立科技公司在成立初期的时候很容易成为一个“项目总包公司”。

这就相当于母公司所有的信息化项目都由这家公司来主导构建,在主导构建的过程中采用了“自主研发+外部采购”两条腿走路的模式,大方向上是期望能够将自主研发的比例做的越来越大,拥有自主知识产权的产品越来越多,这样就能够增加科技公司的技术含量,特别也是这家科技公司拥有更多价值的一个证明。

但即便用了这个模式,从投资人视角来看这家科技公司,应该还不是一个“值得投资”的目标,因为独立公司的还是要需要有“商业价值”,最能够体现商业价值的除了产品/技术之外 ,还有就是这个产品/技术能够覆盖的行业/领域目标客户数量。

如果一家公司拥有 100 个知识产权专利,但这家公司只有一家客户,且客户还是自己的大股东,科技公司的 CEO 还是母公司的 CIO,那么如何证明这家公司是有竞争力的呢?反而还不如找只有1个知识产权专利,但已经拥有了行业/领域 100 家客户的企业去做投资。

3. 独立科技公司是不是有着良好的公司治理结构,特别是创始人、管理团队的持股&激励机制,确定这家公司的核心团队这是业务决策的“当家人”,而不是后面还有一个“影子”在幕后当家做主。

为什么要特别强调这家独立科技公司的独立性?因为科技是需要创新来驱动的,创新公司的成功是需要“企业家”的“创业精神”来驱动的,如果这个科技公司没有独立的公司治理结构,如果没有创始人、合伙人团队的较大比例持股,也没有面向骨干的股权激励计划,那代表着这家公司的创始人、合伙人没有“将脑袋别在裤腰带上干革命”的劲头,谁又能够保证未来面向激烈的市场竞争中能够胜出呢?

4. 独立科技公司的产品服务在市场上是否有着充分的竞争力,目标客户是谁?产品&服务特征是谁?特别是目标客户群与自己的母公司处于同业竞争的态势下,如何回答这样的“竞合”关系?

目标客户群一定要做好界定,产品与服务的边界也一定要做“小”,只有精准的目标客户群和产品&服务组合之后,这家公司才有可能真正运作起来。

而这个时候,目标客户群最好能够与母公司有一定的“隔离”。因为与自己母公司同体量,同在行业/领域中竞争的话,其实是很难成为这家科技公司的客户的。因为这样的定位更多的是“竞争关系”,只有在这个行业中找到更细分的领域,特别是在一个细分领域中,行业中还没有出现绝对龙头的软件/数字化厂商时,或者这才是科技公司的机会。

千万不要单纯地说因为自己有着丰富的母公司丰富的信息化/数字化实践经验,把这些经验复制给到行业就可以成为这个领域中的“领导厂商”,要知道有很多时候科技公司的核心价值在于“创新”,而创新往往不是从最 TOP 的企业中发起的,用《创新者的窘境》这本书的观点来说,创新往往都是从“边缘地带”发起的,上来就主攻已经有着成熟模式、成功经验、有着行业更为成熟的软件/数字化供应商的领域,挑战巨大,成功率太低!

5. 在进入一个新赛道,成为数字化软件厂商中的一份子,就要定义出自己的产品&服务边界在哪里?与谁形成战略合作伙伴关系?和谁竞争?

只要进入市场,自然就需要形成一个认知,在这个市场中一直是有各种各样的玩家存在的,所以为什么初创公司的产品&服务边界要做“小”,只有这样才有可能最大限度与原有生态系统中的厂商形成“生态合作伙伴”关系,朋友多多的,敌人少少的,这样的业务才容易跑的快,做的好!

就拿明源云来举例,2021 年,我 100% 的精力就投入到了生态伙伴、投资&并购的工作上来,主要目标就是期望能够发挥在地产生态链数字化领域的优秀创新公司,通过明源云天际的开放平台+明源云的营销&渠道能力助力创新公司的成长。

而这个时候就是希望能够在行业中找到未来可以用“长期主义”思想进行持续创新、不断生长的创新公司,大家形成“互为客户、互为渠道”的战略生态伙伴关系,自然可以在这个领域中领跑,从这个视角来说,自然就希望在数字化生态链中具有业务创新、技术创新的企业越来越多,从而达成明源云的新使命:加速地产生态链数字化升级。

6. 科技公司的合伙人团队要从甲方思维转到乙方思维,从“被人追求”到“主动追求人”还是有着企业战略、组织文化、激励机制设计上巨大的区别。

由于自己职业生涯的早期也做过甲方的 CIO,后来自己一路转型到乙方公司,在这个转型历程中感觉最难部分不是自己的知识、技能的学习,而是从甲方到乙方心态上的转变。

因为作为甲方来说,任何时候你都会成为众多“供应商”追求的对象,如果企业在行业中算是头部公司的话,也很容易形成“一呼百应”的聚合效应,甚至可以有“行业资源不为我所有,但都可以为我所用”的感觉,我想这是作为甲方 CIO 角色非常有成就感的一部分(和拿多少工资没有太大关系)。

如果要从甲方的数字化团队转型到独立科技公司,首先要做的一件事就是愿意建立起“乙方思维”,愿意去研究&学习可能从业务规模不如你(母公司)、管理体系完善度不如你、数字化团队专业度不如你、数字化的预算&团队规模不如你的企业,将他们当成“衣食父母”,愿意“两脚下田,实实在在地面朝黄土背朝天”地面向客户提供服务,愿意为了获得每个订单、保障每个项目成功付出艰苦的努力,这样的公司才有可能真正面向未来打胜仗。

从甲方到乙方这一路的转型,自己有过亲身经历,仍然认为这是自己职业生涯中经历过最有难度的一次职业转型,有机会的话可以与各位朋友详聊。

最后还是要再回归初心,传统企业向数字化转型的终极目标是什么?是为了让千亿规模的主体业务从“钢筋水泥”走向“钢筋水泥+数字化平台”,从而实现整体业务的再次腾飞。还只是为了实现口号上的“科技创新”成立一家科技公司玩“过家家”,做表面上的“市值管理”?回归初心再审视数字化升级的目标原点在哪里,再出发或者就能够更从容、行稳而致远!

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