做不好软件,就做不好 SaaS?

百家 作者:牛透社 2021-08-02 13:30:26 阅读:714
文|王戴明
来源|ToB老人家


近一两年来,SaaS 行业涌起一股“偏离产品”的思潮。比如,很多朋友开始强调服务,认为服务才是SaaS的核心竞争力;也有朋友认为,SaaS 应该像自研系统一样简单,毕竟做那么多功能,只会把系统搞得过于复杂。


其实,我个人也非常认同“SaaS+服务”的方向,国内也有很多“SaaS+”的成功案例。比如领健信息,就是SaaS+供应链平台:除了提供管理软件,他们还给口腔、医美机构供应耗材。


我也很反对功能界面过于复杂,除了培训成本居高不下,也会导致一线员工的抵触。


但是,我们也不能忽略一点:作为以软件起步的SaaS公司,产品才是我们的底盘;底盘不稳固,其他服务乃至商业化都是空中楼阁。比如,微信的底盘是IM(即时通讯),虽然它的生态很强大,但如果IM不能满足用户需求,那微信生态还有生命力吗?


其实,虽然做服务和交易很有竞争力,但做软件同样是一件有门槛的事。比如,阿里巴巴虽然是中国B2B、B2C的领先厂商,但他曾经为商家开发的CRM软件却是彻底失败的,这才有了后来的给淘宝商家提供软件的第三方服务市场。


因此,作为 SaaS 创业公司,如果产品还不够领先,就着急把重心放到服务和交易上,认为产品就应该“小而美”,无疑是搞错了方向


01

SaaS 的软肋


1. SaaS 颠覆传统软件了吗?


SaaS 是一种商业模式,通过“以租代买”,降低客户的当期成本,同时把SaaS厂商的关注点从“用起来”变成“用得好” ,最终将SaaS公司和客户利益绑定在一起。


但是,如果仅仅通过“以租代买”就能实现颠覆,那么第一波 SaaS 创业浪潮就不会草草收尾。2014年兴起的这一波SaaS浪潮,更多是借助了移动互联网和社交互联网的红利,利用了传统软件移动体验糟糕、与社交网络集成性差的软肋,对企服市场进行了蚕食。但是,中国领先的SaaS企业,比如有赞等,至今仍然深陷亏损泥潭,客户流失率也居高不下。


来源:有赞财报


从个人角度,我也听到很多曾经的客户抱怨,说 SaaS 软件功能太简单,定制化能力很差,还具有不稳定的问题。客户不满意、企业不盈利,在中国,SaaS 模式还没有赢得主流市场的胜利。


其实,即便是 SaaS 鼻祖 Salesforce,在 2004 年上市时,市值也不过十亿美元。在 2008 年发布 PaaS 平台之后,Salesforce 开始“进攻”大企业市场,并通过收购不断扩充产品线。比如,2010 年收购企业黄页数据库公司 Jigsaw, 2013 年斥资 25 亿美元收购数字营销软件公司 ExactTarget。但一直到 2016 年,Salesforce 才实现扭亏为盈。


要知道,美国企业的付费意愿远高于中国企业。根据美国国家软件与服务公司协会(NASSCOM)在 2019 年的报告,中国 IT 支出仅占 GDP 的 1.4%,其中只有 2.7% 用于云服务。与此相比,美国 IT 支出占 GDP 的 4.7%,其中 11.4% 用于公共云服务。


产品能力不足,市场又不够成熟,中国 SaaS 的颠覆之路,还任重道远。


2. SaaS 交付最重要的问题


从软件公司角度来说,传统软件模式是一种不错的商业模式。


首先,软件一旦成功上线,软件公司就能收回大部分合同款项,这在很大程度上规避了软件公司的风险。


其次,由于强大的配置能力、低代码能力和定制化能力,传统软件可以最大化满足企业的个性化需求。


但即便如此,企业的需求仍然是很难完美满足的。比如经常出现上线后才发现需求梳理错漏的情况,为了解决这个问题,传统软件制定了非常严格的交付流程。


一个典型的传统软件交付流程如下(基于 Oracle 实施方法论进行了简化):


第一步,系统培训与需求调研。


目的:客户了解系统功能,咨询公司了解客户需求,找出系统功能与需求之间的差异。


第二步,制定解决方案并模拟演练。


目的:系统能满足的需求,制定配置和低代码方案;不能满足的需求,制定定制化方案。搭建好测试系统后,需要进行多次模拟演练以确保系统满足需求。


第三步,做上线前大规模演练和测试。


目的:用尽可能真实、全面的数据进行大规模演练,检查方案和系统是否存在错漏。


第四步,上线并试运行。


从这个过程可以看出来,即便是功能强大的传统软件,其成功交付的关键仍然在于“弥补软件满足客户需求所存在的能力不足”。而说到产品能力,以我的经验来看,中国 SaaS 还远比不上传统软件。


比如,一套 Oracle ERP 的安装空间需要 200 多个 G,而大部分中国 SaaS 的安装空间恐怕连一个 G 都达不到。毕竟中国 SaaS 的历史并不长,同时,作为具有互联网基因的 SaaS,从一开始就非常重视用户体验,这在很大程度上降低了产品功能的开发速度。


因此,SaaS交付最重要的问题,目前仍然是“产品能力无法满足客户需求”的问题。


02

需求分层模型


要想满足客户需求,首先需要分析客户需求。


在一个 To B 软件项目中,客户的需求主要是解决以下两类问题:


1. 管理/运营问题

这一类问题往往比较复杂,主要包括僵化的管理机制、落后的运营模式等。


2. 流程/效率问题

这一类问题,主要是流程低效或存在漏洞,比如手工订单降低流程效率(内勤人员需要将手工订单录入系统,才能安排发货)。


举一个例子。某公司购买了采购管理系统,希望解决以下问题:


管理/运营问题:

集团采购管控模式落后,采购权分散,同一类商品多个分公司都在采购,议价能力差。


管理/运营问题:

基础数据混乱,缺乏统一的数据管理部门;一物多码现象严重,导致部门协同出现问题。


流程/效率问题:

采购流程混乱,不同物资缺乏清晰的采购和库存管理流程。


流程/效率问题:

通过手工账本进行应收款账期管理,管理透明度较差,存在错漏现象。


流程/效率问题:

有一套简单的订单管理系统,但录入订单时不能自动计算商品总数,不便于与客户订单核对。


流程/效率问题:

统计报表手工编制,时效性差、效率低下。


不同的问题,解决方案是不一样的。


问题 1:对于集团采购管控模式问题,必须由采购管理专家,给客户提供一对一的咨询服务。将分散采购模式变为集中采购模式;


问题 2:对于基础数据问题,需要由具备一定编码经验的项目人员,和客户一起制定编码规则,并对现有物料进行统一编码;


问题 3:对于采购流程混乱问题,需要由熟悉采购流程的客户成功经理,和客户一起对流程进行梳理,按不同的物资类型制定不同的采购和库存管理流程;


问题 4:对于手工账本问题,标准账期管理功能可以满足需求,配置即可使用;


问题 5:对于订单录入问题,可以使用标准功能。但“自动计算商品总数”的需求,需要通过低代码能力满足(标准表单嵌入 SQL);


问题 6:统计报表手工编制问题,通过定制化开发统计报表解决。


总结一下,满足客户需求主要是依赖以下四种方案:


① 变革类管理咨询


帮助客户梳理管理思路和运营模式,甚至推动管理改革。对于改革类咨询,实施难度颇大,除了需要咨询顾问具有实操经验,也非常依赖企业自身的条件。比如对于国内很多二三线制造企业,通过咨询实现精益生产难度极大,因为他们整个供应链的质量管控能力都非常糟糕。


优化类管理咨询


对于优化类管理咨询,比如流程和数据梳理,则难度相对小。需要咨询公司具备相应经验,同时客户的配合也很重要,比如有专人承接数据管理或流程管理的工作。


系统配置


在梳理清楚需求后,通过系统的标准配置能力满足客户需求。对于有低代码能力的系统,也可以通过低代码满足一部分需求,可以有效减少二次开发。


系统定制开发


根据客户需求进行二次开发。值得一提的时候,由于二次开发的容错率低,即一旦需求梳理错漏,开发的沉没成功相当高。因此,需要成熟的客户成功经理或者产品经理,确保需求梳理质量。


这四种方案,按照方法难度(高难度/中难度/低难度)和 方法类型(咨询解决/系统解决)可以分为六个象限。比如,问题 1 的解决方案属于高难度/咨询解决方案,问题 2 的解决方案则属于低难度/咨询解决方案,问题 4 则属于低难度/系统解决方案,问题 5 属于中难度/系统解决方案,具体对应关系如下:



为什么要划分为这 6 类问题呢?这是因为不同类型的问题,需要匹配不同类型的资源。


03

交付资源分层模型


交付 SaaS 的过程,其实就是解决客户问题的过程。对于 SaaS 公司来说,问题具体怎么解决还不是最重要的。最重要的是,我们是否有解决问题的资源,以及资源的成本是否足够低,解决问题的效率是否足够高,这才是决定 SaaS交付质量的关键。


根据资源的类型,我们可以把 SaaS 交付资源分为“工具”和“人才”两个类型。工具的核心就是 SaaS 产品,当然也包括案例库、SOP 文档等等。而交付人才的核心则是客户成功经理,或者实施顾问。工具和人才往往需要搭配起来解决客户的问题。以上述采购系统项目为例,按照“人才+工具”的维度,6 个问题对应的交付资源可以分为:


问题 1:对于集团采购管控模式问题,依赖资深的采购管理专家,使用基本的 office 工具就可以了。采购管理专家依靠丰富的实战经验,很难批量复制。该方案属于高级人才+低级工具。


问题 2:对于基础数据问题,需要由具备一定编码经验的项目人员,制定编码规则并对现有物料进行统一编码。这样的项目人员经过简单培训即可上手,需要了解的业务知识和系统功能均有限,因此属于低级人才+低级工具。


问题 3:对于采购流程混乱问题,需要熟悉采购流程的客户成功经理,流程梳理以后还需要配置到系统中。不过,采购流程熟悉和系统配置,都可以依赖详尽的文档和完善的培训进行批量培养,再加上一定的项目经验即可。因此该方案属于中级人才+高级工具。


问题 4:对于手工账本问题,需要熟悉系统的客户成功经理进行系统配置,客户成功经理同样可以通过精心的培训和文档进行批量复制,因此属于低级人才+高级工具。


问题 5:对于订单录入问题,需要熟悉系统和低代码的客户成功经理进行系统配置和低代码配置,考虑到低代码需要一定的技术基础,对人才的要求更高,因此属于中级人才+高级工具。


问题 6:对统计报表手工编制问题,需要由开发人员进行二次开发。开发人员属于相对稀缺资源,成熟开发人员往往较长时间的培养,但他们所使用的开发工具,往往都是很容易获取的,因此属于中级人才+低级工具。


示意图如下:


如果“资源分层模型”匹配到“需求分层模型”,则关系图如下:


“高级工具+中低级人才”最能体现 SaaS 公司的核心竞争力,这一类问题主要是系统能够解决的问题,是最应该优先投入的领域;而“低级工具+高级人才”则很难体现 SaaS 公司的优势,这一类问题主要是管理/运营咨询才能解决的问题,不建议产品还未成熟的 SaaS 公司重点投入。


04

工具升级,人才降级


除了选择合适的领域投入,我们还必须明白:随着“工具”能力的提升,“人才”能力要求可以同步下降,从而带来整体成本和风险的下降,即“工具升级,人才降级”。


比如,大型 ERP 的实施需要大量专业人员。在早期,人才的匮乏和高成本一直是困扰行业规模化的难题。直到有一家厂商,采用大量招聘毕业生的思路(低级人才),通过高水平的学习文档和集中培训机制(高级工具)解决毕业生经验不足的问题,成功实现了低成本规模化。反之另一家曾经的国内领先企业,因为没有解决成本和规模化的问题,最后被收购,现在已经消失匿迹了。


在传统软件时代,国内大部分咨询公司没有自己的产品,因此工具能力只能从培训文档、SOP 流程入手。但是到了 SaaS 时代,SaaS 公司都有自己的产品,虽然从培训文档、SOP 流程入手仍然是可行的,但更好的方式,就是增强 SaaS 产品功能,不断推进交付的“工具升级、人才降级”。


比如,通过高可用的报表配置平台,我们可以实现简单报表的自定义配置(拖拉拽),这就减少了部分定制化开发,将问题 6 的交付资源从“低级工具+中级人才”变成了“高级工具+低级人才”,不但提高了产品竞争力,还降低了交付成本。


说到这里,就不能不提 PaaS 平台。曾经有创业者问过我,是不是必须要做 PaaS 平台?其实,我更愿意把 PaaS 作为一种能力。比如,我们支持通过配置,在订单表单新增字段,并且赋予字段文本或者数字的属性,这就是 PaaS 能力。至于是不是一定要做 PaaS 平台,我觉得对于缺乏资源的创业公司来说,并不是必须的。


另外,工具提升空间是相对无限的,只要投入足够资源,工具的提升是快速且稳定的;而人才提升空间是相对有限的,哪怕投入再多资源,人才的提升也很容易遇到瓶颈。有远大理想的 SaaS 创业者,一定会首先把精力放到“工具”上。


05

做不好软件,就做不好 SaaS


创业的关键,是定位。


如果你把自己定位成咨询公司或者代运营公司,那么你可能不需要在软件产品上投入最优秀的资源。但如果你把自己定位成 SaaS 公司,那么你就必须找到最好的产品人才,并且确保产品力不断得到提升。


拨开喧嚣,脚踏实地。产品力才是底盘,做不好软件,就做不好 SaaS。解决最本质的问题,中国 SaaS 才有未来。


- The END -
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