不被新同事和领导接纳,怎么办?

百家 作者:管理的常识 2021-08-11 15:27:36 阅读:267

朋友A跳槽到新公司,任职中层经理。


前三个月,他调研了内部情况,分析出一些具体问题。第四个月开始实施变革举措,结果直接炸窝——员工们不配合,各种拖延反对,还有人打小报告,向公司造A的谣言。


老板耳根子软,听到谣言就慌了,几番找A谈话。A自己也十分委屈。


第五个月,眼见变革没有效果,团队乱成了一锅粥,老板就给A招了一位“上司”,直接架空了他。


现实中,这种现象挺普遍的:无论是拯救新公司的“空降兵”;还是加入新团队的“打工人”,初来乍到,我们都会遇到水土不服的情况。轻则发展受阻不被待见,重则遭受排挤。


为什么会出现这样的状况?我们又该如何避免这种情况发生?以下,Enjoy:

常识君|有话说


作者:晋良

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi



01


跳槽后

为何会水土不服?


其实,朋友A之所以会被“架空”,主要是踩了3个坑:


第一个坑,没有人情关系


这是我们在跳槽后所面临的直接问题。虽然短期内大家都能熟悉,明面上并无大碍。


可表面的和谐,遮掩不住内在关系的脆弱。到了后续实施变革,大家就一窝蜂似的翻脸不认人。


没有人情关系,没有人得意自己,想要做好和员工之间的沟通,就变得难上加难。


第二个坑,信息被封闭


虽然A来公司后,有权力查看相关的资料文件,可对于一些具体信息,也就是员工们了解的情况,他一无所知。


虽然A也曾向员工们请教,希望大家畅所欲言。但本着可说可不说的原则,谁也不想主动惹事,结果必然是没人说。


这直接导致,A的判断与决策,脱离了现实情况。


制定方案时,一顿操作猛如虎,执行时员工的理解和A的方案对不上号,大家就一起抓瞎。


第三个坑,占位的优柔寡断


A到这家公司,老板就希望他能给团队带来一些新的东西,换言之,变革势在必行。而部门的老员工们却想安于现状、追求稳定。在这种前提下,“空降兵”自然就成了他们的眼中钉。


因此,从A来到公司后,员工们就对他抱有戒心。


而A自己呢,总想着两边都不得罪,尽管推行了变革措施,但没有明确占位。老板和员工都不相信他,这才给一些人的造谣,创造了机会。


当然,除了以上三点客观原因,A自身也存在一些主观原因,值得反思。



02


权力失控

是如何发生的?


第一次当经理人,伴随着角色转变,公司赋予管理者的决策权、任用权、待遇权,让A的内心产生了膨胀,到新公司后,热衷于“发号施令”,认为自己比员工高一等。


人有了优越感,就容易高高在上,从而招致员工讨厌。


其次,在A任职这5个月中,虽然面前的问题很棘手,但他始终都在琢磨,如何再往上爬。


他只把员工当成自己晋升加薪的工具,从未关心他们的诉求,也没有化解他们的担忧。


这种掺杂自私的冷血,会稀释管理者权力的有效性,从而导致员工不会买账。


最后,就是A没能解决权力倒挂的问题。


所谓权力倒挂,是指一些老员工对新晋管理者,有着举足轻重的影响。


有些老员工掌握的技能往往难以被替代、掌握的话语权分量很足,有的甚至还知道特别关键的信息。


就算管理者有控制下属的权力,可若是对方不配合,我们也拿老员工没招。


那问题来了。


对于刚到一家公司的管理者,我们应该如何做,才能避免以上这些问题?


接下来就讲讲具体方法。



03


掌控权力

我们能做到么?


对于规避权力失控的解决办法,哈佛商学院教授约翰P·科特在《权力与影响力》书中,为我们提出了5点建议。


1.掌控权力的基础,是活的久


管理者到新公司任职时,因为前任的离开,团队会经历一段“真空”时期。


此时我们的重心,不是急于变革,或是想要逞英雄。而是要先把业务衔接起来,让项目先跑起来,至少说先维持生存。


管理者之间权力的交接,就好比是服务员递盘子,甭管你盘子举的有多高,至少要保证盘子别摔到地上。


这就要求我们在初期,要给自己一个学习过渡的时间,把焦点放在维系当前业务运转的方向,先确保自己稳住位置,防止二次失业


保持耐心,等时机成熟后,再去尝试调研分析问题,思考变革方案。


2.对待下属关系,要用心


首先,上下级关系,是拥有不同背景和承受不同压力的人们之间,一种相互依存的关系。


有些时候,因为员工对管理者有很强的依赖性。当他们发现自己没有权力,且必须要受制于人时,内心就会感到沮丧和挫败感。


而管理者这边,由于职位所赋予的权力,就很容易在平时,忽视员工的感受。


因此,处理好上下级关系,并不是员工自己的事,我们也需要用心投入。


3.对待上级关系,要在意


基于尊重、佩服、需要、责任和友谊的良好工作关系,是管理者培养自身权力基础,并获得上司支持的有效方法。


具体操作,可以遵循四个步骤:


首先,尽可能多收集有关上级的信息,包括其目标、长处、短处、弄清领导身上,有哪些压力?


其次,根据上级的需要,我们要进行实事求是的自我评价,找到自己的擅长点与薄弱之处。


之后,用自己当前所擅长的点,主动满足上司需要,对于薄弱点,尽快提升成长。


最后,主动向上级汇报,用诚实可靠,换取他们的信任。


4.对横向关系,要谨慎


在工作中,管理者经常需要处理跨部门的横向关系。因为对方部门的头,和自己职级差不多,那在沟通时,就不存在谁更有权力这一说。


当职级权力被横向关系抵消,此时管理者就需要谨慎行事。


首先要在平时多观察思考,团队负责的项目未来需要哪些合作关系?


想到了,就提前培养关系,别等到用着人家时,才开始临抱佛脚。


其次,思考在未来的合作中,哪些人可能会成为绊脚石?


如果当下,自己和一些平级管理者闹了矛盾,弄出了误会,切记要及时解决,拖着就等于是给自己埋雷。


最后,就是保持低调,平时少张扬,降低自己得罪其他部门的风险。



5.对紧急情况,使用强硬手段


除了上述四点,在现实中管理者也容易遇到一个情况,就是公司急于变革,老板着急要效果。


约翰P·科特教授在《权力与影响力》书中,就列举了一个案例


某大型制造企业经营绩效持续下滑。一位管理者空降到公司,老板要求他要尽快扭转局面。


这位管理者花了几周时间,分析了大量资料,最终得出结论,想要改变现状,必须要直接上大刀阔斧的改革。


之后,他的做法如下:


(1) 组织一次大型会议,仅提前两小时通知相关主管;

(2) 带四位助手和三个手提箱,箱子里面装着数据分析资料;

(3) 在会议中向大家介绍自己对于形式的分析,解释为何要进行大刀阔斧的改革;

(4) 明确指出,公司目前的经营现状,完全不能令人满意;

(5) 当场解雇4位主管,并限令他们两小时内离开公司;

(6) 警告大家,如果有谁想阻挠他拯救公司的行动,就绝对不会有好果子吃;

(7) 从第二天开始,他要和剩下的主管分别进行一对一面谈。


之后,这个方法收到了奇效。依靠强硬手段,这位管理者扭转了公司的颓势。


最初,他也考虑到使用强硬手段可能会遭到抵制和报复。之所以不改初衷,是这位管理者识到自己别无选择。


因为有些时候,确实情况紧急,危机就像枪一样,已经顶在了公司的“脑门”上。若是管理者还想磨磨唧唧,一步一步的开展工作,那样纯属浪费时间。


针对不同情况,敢于亮剑,杀伐果断,也是管理者掌控权力的有效手段。


虽然有风险,可这也是管理者角色必须要成承担的。



04


管理者权力

自我评估方法


除了权力失控这个问题,管理者还容易遇到另外一个极端,就是权力不足。


说白了,就是自己占着管理者这个岗位,却没有实权。


以往一提到这个话题,或许很多人都觉得,这是公司不给授权,是老板太强势所导致的。


需要承认,这种问题确实存在,可这样的公司毕竟是少数。对于多数朋友们来说,权力不是公司给的,而是要靠我们自己培养。


约翰P·科特教授在《权力与影响力》书中,就为我们揭示了,评估自身权力的具体方法:


1) 对于自己负责的产品、服务、市场、人员,有多少新的了解?能超过前年的进步么?


2) 自己认识了多少刚参加工作的新人?自己与多少人的关系,得到了进一步加强或改善?有没有疏远谁?


3) 自己掌握了哪些新技能?在某些方面的分析判断能力是否有所提高?


4) 自己的工作业绩有哪些亮点?如果在去年的基础上修订个人简历,自己会增加哪些内容?


5) 与去年相比,自己的声誉和员工口碑是提高了?还是持平?如果没有变化,原因又是什么?


建议各位可以自己写一写。


如果你能写出大致内容,就说明自己已经在培养提升权力的道路上使劲了,可以再接再厉。


若是你感觉写不出来啥,那就说明对于自身权力的提升,自己需要尽快提上日程。


因为权力并不会单独存在,它与我们自身的能力,相辅相成。


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延伸阅读

推荐语:哈佛商学院三大巨头之一、全球一致公认的领导和变革第一权威约翰P· 科特力作。在正式权力不够时,应当如何运用自己的现有权力与影响力来得到别人的帮助以顺利地完成工作。


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