甜甜圈盲盒收割的20年

百家 作者:创业邦 2021-08-18 17:27:14 阅读:205

邦哥推荐:随着中国市场的成熟化,接下来也会涌现出大量的食品创新品牌。但是如何维持增长,突破品牌的生命周期始终是一个核心的命题。消费者的不忠诚很难通过改善产品本身来解决。


来源丨启承资本(ID:genbridge)

作者丨GenBridge Capital

图源丨摄图网



影响品牌长青的基本面在变化


你是否有这样的体验?在挑选水果时,你开始仔细阅读包装上密密麻麻的小字:“源自x国,背靠科迪勒拉山系,西临太平洋,果树以火山岩土壤种植,在枝头冬眠了700多小时,糖分被足量储存,让每一颗车厘子都吃出阳光般的甜蜜”。而在20年前,这个过程可能简化为,“老板,甜吗?”老板咧嘴笑说:“不甜不要钱!”


这个现象日本《生活的设计》杂志主编畑中三应子曾解读:“食品已经成为了谁都可以参与的流行文化...空腹的时代追求量、有量的时代追求质、有质(营养)的时代则是开始追求信息。食品信息化时代的消费者不用胃消化,而是用脑消化。”


食品信息化的时代,每个消费者都变成了一个行走的“扫码机器”,扫描着各种帮助自己更快做出选择的海量信息。这样纷繁的概念供应也意味着行业陷入了短生命周期的陷阱。正如日本社会自20世纪70年代就开始呈现出的那样:每年都有不少爆品品牌诞生和消失,大部分单品类品牌的生命周期短,不少品牌仅存活3年~5年左右。


在今天的中国消费市场,类似的故事也正在上演。一边是长沙这样的网红城市在线下超强“造星”能力。但另一边,新品牌则面临生命周期变短的挑战。在这样的环境下,食品/餐饮品牌如何持续领先?本文将结合日本甜甜圈连锁店Mister Donut的兴衰,对该问题进行探讨。



日本糕点和甜品赛道的窘境


据统计,日本糕点甜品市场总量大约800亿RMB(不包含便利店PB和山崎面包甜品糕点部门),而头部的5家企业的市占率仅在10%左右,行业极为分散。糕点甜品品类的低门槛、易创新、轻消费决策的特点,导致新产品层出不穷。大部分单品类品牌的生命周期短,不少品牌仅存活3年~5年左右。


其中,最典型的案例是在日本红极一时的BAKE奶酪蛋挞。BAKE成立于2013年,店铺开在高人流的档口,从2013年收入约600万RMB一路增长,到达2017年的约4.3亿RMB,并且已经大幅盈利。得益于高速的增长,BAKE在2017年被日本一家基金以1亿美金的价格收购。但BAKE的业绩从次年开始急转直下,最终在2019年产生了0.7亿RMB的亏损。



BAKE的产品和店铺


尽管BAKE的奶酪蛋挞美味如初,也积累了强大的品牌势能,但由于蛋挞并不是主食化品类,难有稳定复购。商品获得一批人群之后,也就不再新颖。


为了避免单品类品牌短生命周期的风险,日本大部分糕点甜品企业不断地推出新的品牌和新的产品,试探新的机会。而消费者的味蕾也没有忠诚度可言,尝鲜的欲望驱动着他们购买各式各样的产品。最能显现此特点的就是日本车站高人流档口的铺位,各式品牌进进出出,它们像清仓大甩卖的商业模式一样,通过季节限定和数量限定等方式,把“稀缺性”做为最核心的卖点。


在日本社会,食品信息化时代自70年代开始,此后每年都有几款爆品出现。尤其在90年代随着冷战结束让更多甜品被发现以及媒体渠道的多样化,进一步加速了这个趋势。


我们收集的近百个爆款。这些爆款的特点在于品类开创者不完全等于最大受益者。这反映了烘焙甜品的低门槛和低壁垒的特征。当一线店铺推出某款特色糕点成为网红店后,其他城市的渠道很容易模仿,引入到自己的渠道或者模仿出类似的品牌。在这种情况下,即便产品创新强也不能带来最大的回报。因此,产品之外的运营逻辑也极为重要。



Mister Donut成功背后:抓住时代红利



日本甜甜圈连锁Mister Donut就是在产品生命周期极短的烘焙甜品行业中获得成功的企业,它采取通过不同的方式去应对消费者易变、挑剔的购物习惯,获得了长达20年的增长和稳定复购。


Mister Donut是由日本清洁用品公司Duskin在1971年从美国引进的品牌,以加盟模式拓展店铺。在达到峰值的2005年,日本境内的Mister Donut门店数量为1500家,超过当时日本咖啡厅连锁第一名Doutor的1000家。此时的加盟店GMV约60亿RMB,总部收入约30亿RMB。这家甜甜圈店的成功抓住了时代红利,通过领先于行业的方法,打破了预期的500家的天花板,把一个舶来品做成了日本社会的国民甜品。


Mister Donut店铺外观


抓住时代红利,创造新品类的从零到一


70年代是食品信息化的起步期。此时的日本,3C家电几乎完全普及,政府出台大米管控政策,严控产能过剩的大米,消费品市场的主要方向从量转为质。在信息端也出现了面向18岁~25岁女生介绍生活方式的《AnAn》和《Non-no》。这两本杂志像是纸质版的小红书,成为了新一代消费者获得时尚美容信息的重要窗口。杂志中尤其受到关注的是东京和欧美城市的美食,主编们用着带有言情小说风格的言语和精美的平面设计,把各种甜品介绍给了日本的新一代消费者,打开了食品潮流化的开端。


70年代的《AnAn》


在这十年间,麦当劳、肯德基、31冰淇淋、Shakeys等海外餐饮也纷纷进入了日本,开启了日本连锁化经营的萌芽期。Mister Donut品牌由Duskin在1971年进入日本。老百姓听Mister Donut来自于美国,都纷纷前往品尝,他们吃的不是甜甜圈,而是“美国的味道”。日本饮食文化本身对甜品有着较强的喜爱,把甜品称之为“甘味”,因此对于甜甜圈甜度的接纳程度也更高。当时的日本人对美国文化极为钟爱和崇拜,日本著名设计师石冈瑛子曾用“战后的日本人是被美国文化腌制出的咸菜”这一句话来去描写此时的文化情况。充分利用先行者优势的Mister Donut抓住了日本人的味蕾。



Mister Donut VS Dunkin Donuts:

制胜第一步,跑马圈地


抓住先行者优势的甜甜圈品牌不仅有Mister Donut,它在美国的死对头Dunkin Donuts在1970年也进入了日本市场。Dunkin Donuts由日本头部零售集团西武百货引进,第一家旗舰店开在银座的中心,在当时被誉为美国餐饮业的“黑船”登陆。与这样一个强品牌和强背景团队相比,Mister Donut的运营公司Duskin没有任何餐饮行业的运营经验。面对远强于自己的对手,Mister Donut选择了从不同的角度进行对抗。Mister Donut选择的核心战略是:通过快速标准化复制和分散式开店,实现农村包围城市。


我们可以看到相比日本咖啡连锁第一名的Doutor,

Mister Donut的门店分布更加分散


Mister Donut的第一家店开在大阪附近的一个仅有6万人口的小镇商超边。Duskin团队在开业前,进行了6家实验性店铺测试以及选址,并从中找到最合适的选址。调查后发现在低线市场开店,品牌的势能潜力更强。对于Duskin这种小企业来说,利用加盟模式渗透下沉市场的战略投资小,试错成本低,匹配了企业自身的能力。


开业第一天的销售额就达到了31万日元,折合现在约7万人民币,业绩十分亮眼。看到第一家的成功后,各地加盟商蜂拥而至。因为他们知道:能在一个较差位置都能跑通的模式,到了其他的位置很可能会获得更大的成功。运营Mister Donut的Duskin公司靠日本家庭清洁用品出租起家,是日本第一家利用现代化加盟体系的企业。Mister Donut的逐步成功也获得了原本加盟Duskin家清服务的商家的支持。


Mister Donut创业期的负责人千叶先生回顾到:“Dunkin Donuts第一家店开在了银座,但当年日本类似银座的商业位置只有二十处左右,而我们当时设想开最少500家店,先从地方市场起步给品牌带来了更高的天花板和想象力。”  品牌起步的第一天,决定了它的DNA。


日本首家Mister Donut


第一家店铺成功后,Mister Donut通过分散式开店的模式,加快门店的扩展速度,率先占满了人口不多的下沉小镇市场,不给Dunkin Donuts开店的余地。这样分散式开店的模式基于Mister Donut的经营模式:总部向加盟门店发送调配好的原料,甜甜圈全部为门店现做,没有中央工厂,选址不受配送半径的限制,也提升了消费者入店的体验感。


同时,Mister Donut也快速建立了位于总部的Mister Donut College,对加盟商的管理培训制定了非常严格标准。参加人员最长需要接受49天的全面培训,学习店铺运营、服务标准、商品制作等各方面的内容,并且每2年需要更新一次,以保证店铺的标准化运营。


Mister Donut通过分散式快速开店实现了农村包围城市。而它的对手Dunkin Donuts因为起点过高,又未能找到很好的加盟模式以及适合社区市场的店型,在店铺数达到二十余家后就逐渐缩小规模,并在88年基本撤出日本。可见,在增量市场中,消费者最先认识和吃到的品牌就是“Original”,“快”则具备更强的优势。



搭配奖品拉复购,让消费者“上瘾”


当甜甜圈品类获得一定渗透后,Mister Donut巧用了IP周边刮刮乐的方式,进行拉新,推动复购:消费者每买300日元的商品(相当于2~3个甜甜圈的价格),就可以获得一张刮刮乐卡,当卡片攒积到一定数量时就可以兑换IP周边奖品。这一做法可以理解为潮玩和甜品糕点的交叉。甜甜圈本身具备着让消费者觉得开心解压的属性,这和潮玩带来的喜悦和收藏需求有着高度的匹配。


Mister Donut的奖品在质量和设计上超出了当时市场上可以买到的商品的水准,对标了LOFT等新兴渠道的高质量潮流杂玩。其中最具代表性的为原田治设计的卡通形象的奖品。原田治是日本战后著名的卡通画家,其可爱清新的设计受到了日本年轻人的青睐。


带有潮流属性的奖品


2010年推出的Pon De Lion&His Sweet Friends系列更是抓住了很多少女的心,把核心单品画成动物形象,以此延展周边产品和广告营销。当时的广告词也让Pon De Lion这只可爱的小狮子在日本一炮而红,每天耳边都绕着广告词和旋律:“いいことあるのぉ~?ミスタードーナツ"(中文:有什么好事情吗~?Mister Donut)。“好事情”,不仅指甜甜圈,还指可以和可爱周边产品相遇的机会。


Pon De Lion&His Sweet Friends广告(视频)

2010年推出的Pon De Lion&His Sweet Friends系列


甜甜圈借助了高品质盲盒带来的强复购和强拉新属性,在1990~2010年代给Mister Donut带来了持续的增长。当年日本的高中里面可以经常听到女生们说:“我们下课后去吃甜甜圈吧!”,这句话和中国的“我们一起喝奶茶吧!”有相似之处。走近观察,还能看到她们背包和笔袋上都挂着Pon De Lion等Mister Donut的周边。Mister Donut融合了甜食的幸福感和潮玩的收藏癖,不仅占住了味蕾,还成为了一种沟通方式和生活方式。



为什么Mister Donut会衰退:

成也盲盒,败也盲盒


2003年后,Mister Donut的店铺数量从曾经的1500家下降到不到1000家。有人说是消费者健康意识的提升;也有人说是智能手机的普及让消费者觉得甜甜圈粘手不方便;还有人说是因为便利店也开始卖起了甜甜圈。这些原因都有一定的合理之处。但原Duskin总部事业开发部门负责人表示,衰退的最大原因是“日本奖品法”的更新。该法律从消费者保护和反垄断的角度出发,限制了可兑换奖品的成本价格、内容表示方式等内容,很大程度限制了Mister Donut的奖品制度。“其实很多消费者是冲着奖品来吃甜甜圈的,这一变化相当于废掉了我们的武功。”Duskin专家强调。



奖品这门“武功”被废掉之后,Mister Donut失去了他们的核心用户——女高中生和大学生,而这些人群的需求则被星巴克这样的新渠道代替。星巴克自95年进入日本后,通过全面禁烟、加强非咖啡饮品、“第三空间”等特点,在咖啡品类已经渗透的日本市场中,占据和切分出了一块独特的非咖啡饮用者的市场。早期的星巴克进入日本便成为了时尚潮流的标志,读不懂的杯型更是添加了一丝格调,成为了年轻人们崇拜的品牌。没有了Mister Donut的奖品诱惑后,星巴克自然而然就成了最受年轻人们喜爱的选择。星巴克进入日本后在每一季度都会推出不同季节限定款,维持渠道新鲜感。



如何在快速出新的浪潮里突破品牌的生命周期?


随着中国市场的成熟化,接下来也会涌现出大量的食品创新品牌。但是如何维持增长,突破品牌的生命周期始终是一个核心的命题。消费者的不忠诚很难通过改善产品本身来解决。突破此问题需要巧妙地把品牌与其他价值表达挂钩,例如星巴克的“第三空间”和Mister Donut的IP周边。让消费者记住的不是某款商品,而是心智上的关联。


在海量的信息触达消费者的过程中,隐藏在字里行间的究竟是消费者对于商品功能价值的执着,还是更深层次的情感价值寄托?什么样的解法能够在今天的中国烘焙/餐饮/食品市场中占山为王?我们相信中国的创业者们会给出精彩的答案。


参考文献:

老川芳明《创业的遗传基因》(日文)2002

桑原聪子《Mister Donut物语》(日文)1998

神渡良平《不败者 Duskin创业者铃木清一的不屈精神》(日文)2011

畑中三应子在《这里有Fashion Food》(日文)2018

内部研究资料:

《碳水、糖分、油脂,还有世界和平:日本面包烘焙行业和糕点甜品行业的百年史》

访谈:

原Duskin事业部门负责人

日本某线下零售咨询服务公司创始人




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