哈佛商业评论:什么是颠覆性创新?

百家 作者:人工智能学家 2021-08-29 16:53:45 阅读:304

来源:点滴科技资讯

什么是颠覆性创新?

在引入该理论 20 年后,我们重新审视了它所解释的和未解释的。
本文发表于哈佛商业评论(2015 年 12 月) 
作者:克莱顿 M.克里斯滕森, 迈克尔·E·雷诺,和 罗里·麦克唐纳
译者:刘斌 中国(上海)自贸区研究院金融研究室主任

总结。   
在过去的 20 年里,颠覆性创新理论在商界产生了巨大的影响,是预测哪些行业进入者会成功的有力工具。不幸的是,该理论也被广泛误解,每当市场新来者撼动行业老牌企业时,“颠覆性”的标签就被过于粗心地贴上了。
在本文中,颠覆理论的架构师 Clayton M. Christensen 和他的合著者纠正了一些错误信息,描述了对该主题的思考是如何演变的,并讨论了该理论的效用。
他们首先阐明了经典的颠覆意味着什么——一家小型企业以新颖但适度的产品为目标,瞄准被忽视的客户,并逐渐转向高端市场以挑战行业领导者。他们指出,通常被誉为颠覆者的优步实际上并不符合颠覆模式,他们解释说,如果管理者不理解颠覆理论的细微差别或正确应用其原则,他们可能无法做出正确的战略选择。作者说,常见的错误包括未能将颠覆视为一个渐进的过程(这可能导致现有企业忽视重大威胁)和盲目接受“颠覆或被颠覆”的口头禅(这可能导致现有企业在尝试时危及他们的核心业务)以抵御破坏性竞争对手。
作者承认颠覆理论有一定的局限性。但他们相信,随着研究的继续,该理论的解释和预测能力只会提高。
 


1995 年引入的颠覆性创新理论已被证明是思考创新驱动型增长的有力方式。许多小型创业公司的领导者都称赞它是他们的指路明灯;大型成熟组织的许多高管也是如此认为,包括英特尔、南新罕布什尔大学和 Salesforce.com。
不幸的是,颠覆理论有成为其自身成功受害者的危险。尽管广泛传播,但该理论的核心概念被广泛误解,其基本原则经常被误用。此外,该理论在过去 20 年中的初步改进似乎已被最初其理论公式的流行所掩盖。因此,该理论有时会因已经解决的缺点而受到批评。
还有另一个令人担忧的问题:根据我们的经验,太多谈到“颠覆”的人没有读过一本关于这个主题的严肃书籍或文章。他们过于频繁地使用这个术语来引用创新的概念来支持他们想做的任何事情。许多研究人员、作家和顾问使用“颠覆性创新”来描述行业冲击和先前成功的老牌企业步履蹒跚的任何情况。但这种用法太广泛了。
 将颠覆性创新与改变行业竞争模式的任何突破混为一谈的问题在于,不同类型的创新需要不同的战略方法。换句话说,我们学到的关于作为颠覆性创新者取得成功(或抵御颠覆性挑战者)的经验教训并不适用于瞬息万变的市场中的每家公司。如果我们对自己的标签草率,或者未能将后续研究和经验的见解整合到最初的理论中,那么管理者最终可能会在他们的背景下使用错误的工具,从而降低他们成功的机会。随着时间的推移,该理论的实用性将被削弱。
这篇文章是努力捕捉最新技术的一部分。我们首先探索颠覆性创新的基本原则,并检查它们是否适用于优步。然后我们指出理论应用中的一些常见缺陷,这些缺陷是如何产生的,以及为什么正确使用该理论很重要。我们继续追踪我们思维演变的主要转折点,并证明我们所学到的知识使我们能够更准确地预测哪些业务将会增长。
首先,快速回顾一下这个想法:“颠覆”描述了一个过程,通过这个过程,资源较少的小公司能够成功地挑战行业老牌公司。具体来说,由于老牌企业专注于为最苛刻(通常也是利润最高)的客户改进产品和服务,因此他们过度关注某些细分市场的需求而忽略了其他细分市场的需求。具有颠覆性的进入者首先成功瞄准那些被忽视的细分市场,通过提供更合适的功能(通常以更低的价格)获得立足点。老牌企业在需求更强的细分市场追求更高的盈利,往往不会积极响应。然后,进入者转向高端市场,提供现有企业的主流客户所需的服务和产品,同时保留推动其早期成功的优势。

优步是颠覆性创新吗?

让我们考虑一下 Uber,这家备受赞誉的共享用车公司,其移动应用程序将需要乘车的消费者与愿意提供乘车服务的司机联系起来。该公司成立于 2009 年,取得了惊人的增长(它在 60 个国家的数百个城市开展业务,并且仍在扩张)。它报告了巨大的财务成功(最近一轮融资意味着企业估值接近 500 亿美元)。它催生了大量模仿者(其他初创企业正试图效仿其“做市”商业模式)。优步显然正在改变美国的出租车业务。但这是否会颠覆出租车行业?
根据理论,答案是否定的。优步的财务和战略成就并不能证明该公司具有真正的颠覆性——尽管该公司几乎总是被这样描述。以下是两个原因。

颠覆性创新源于低端或新市场的立足点。

颠覆性创新之所以成为可能,是因为它们始于现有企业忽视的两种类型的市场。低端立足点之所以存在,是因为老牌企业通常试图为利润最高、要求最高的客户提供不断改进的产品和服务,而很少关注要求较低的客户。事实上,现有企业的产品往往超出后者的品质要求。这为(起初)专注于为低端客户提供“足够好”的产品的颠覆者打开了大门。
在新市场立足点的情况下,颠覆者创造了一个不存在的市场。简而言之,他们找到了一种将非消费者转变为消费者的方法。例如,在复印技术的早期,施乐针对大公司并收取高价,以提供这些客户所需的性能。学校图书管理员、保龄球联赛运营商和其他小客户,因为价格被排除在市场之外,只能使用复写纸或油印机。然后在 1970 年代后期,新的挑战者推出了个人复印机,为个人和小型组织提供了负担得起的解决方案,并创造了一个新市场。从这个相对温和的开始,个人复印机制造商逐渐在施乐看重的主流复印机市场上建立了主要地位。
根据定义,颠覆性创新始于这两个立足点之一。但优步并非起源于其中任何一个。很难说该公司发现了一个低端市场的机会:这意味着出租车服务提供商通过供给数量过多、过于易于使用且过于干净的出租车而超出了大量客户的需求。优步也不是主要针对非消费者——那些发现现有替代方案如此昂贵或不方便以至于他们乘坐公共交通工具或自己开车的人:优步是在旧金山(服务良好的出租车市场)推出的,优步的客户通常是已经有乘坐出租车的习惯。
优步可以说一直在增加总需求——当你开发一个更好、更便宜的解决方案来满足广泛的客户需求时,就会发生这种情况。但颠覆者首先吸引低端或未获得服务的消费者,然后迁移到主流市场。优步恰恰相反:首先在主流市场建立地位,然后吸引此前被忽视的细分市场客户。

在质量达到他们的标准之前,颠覆性创新不会受到主流客户的欢迎。

颠覆性理论将颠覆性创新与所谓的“持续创新”区分开来。后者在老牌现有客户眼中使好产品变得更好:剃须刀中的第五刀片、更清晰的电视画面、更好的手机接收。这些改进可以是渐进式进步或重大突破,但它们都使公司能够向利润最高的客户销售更多产品。
另一方面,颠覆性创新最初被大多数现有客户认为是次等的。通常情况下,客户不愿意仅仅因为新产品的价格较低而愿意转向新产品。相反,他们会等到它的质量提高到足以让他们满意为止。一旦发生这种情况,他们就会采用新产品并愉快地接受其较低的价格。(这就是颠覆推动市场价格下跌的方式。)
优步战略的大部分要素似乎都是持续创新。优步的服务很少被认为不如现有的出租车。事实上,很多人会说它更好。只需在智能手机上轻点几下即可预订行程;支付无现金且方便;乘客可以在之后对他们的行程进行评分,这有助于确保高标准。此外,优步提供可靠、准时的服务,其定价通常与现有的出租车服务竞争(或更低)。当现有企业面临持续创新的威胁时,许多出租车公司都有动力做出回应,这是典型的做法。他们正在部署有竞争力的技术,例如叫车应用程序,并质疑优步某些服务的合法性。

为什么正确处理很重要

读者可能仍然想知道,为什么我们用什么词来描述优步很重要?该公司无疑让出租车行业陷入混乱:这还不够“颠覆性”吗?不。正确应用该理论对于实现其好处至关重要。例如,蚕食您业务外围的小型竞争对手很可能应该被忽略——除非它们处于破坏性轨道上,在这种情况下,它们是潜在的致命威胁。而这两个挑战与竞争对手为争取您的面包和黄油客户所做的努力有着根本的不同。
正如优步的例子所示,识别真正的颠覆性创新是很棘手的。然而,即使是对颠覆理论有很好理解的高管,在制定战略决策时也往往会忘记它的一些微妙方面。我们观察到四个被忽视或误解的要点:

1. 颠覆是一个过程。

当“颠覆性创新”一词用于指代某一固定点的产品或服务时,而不是指该产品或服务随时间的演变时,会产生误导。第一代小型机之所以具有颠覆性,不仅是因为它们出现时是低端市场的新贵,也不是因为它们后来在许多市场上被誉为优于大型机;由于他们从边缘走向主流的道路,他们具有颠覆性。
大多数创新——无论是否具有颠覆性——都是以小规模实验开始的。颠覆者往往专注于获得恰到好处的商业模式,而不仅仅是产品。当他们成功时,他们从边缘(低端市场或新市场)向主流的转变首先侵蚀现有企业的市场份额,然后侵蚀他们的盈利能力。这个过程可能需要时间,而在位者在捍卫其已建立的特许经营权方面可能会变得非常有创意。例如,在第一家折扣百货店开张50多年后,主流零售公司仍在经营传统的百货业态。完全替代,如果真的来了,可能需要几十年的时间,因为使用旧模式多一年的增量利润超过了一次性注销资产的建议。
颠覆可能需要时间这一事实有助于解释为什么现任者经常忽视颠覆者。例如,当 Netflix 于 1997 年推出时,其最初的服务对 Blockbuster 的大多数客户没有吸引力,他们主要租借电影(通常是新发行的电影)。Netflix 有一个专门的在线界面和大量电影库存,但通过美国邮件交付意味着选择需要几天时间才能到达。这项服务只吸引了少数客户群——不关心新版本的电影爱好者、DVD 播放器的早期采用者和在线购物者。如果 Netflix 最终没有开始为更广泛的市场提供服务,Blockbuster 决定忽略这个竞争对手就不会是一个战略错误:这两家公司满足了他们(不同)客户的截然不同的需求。
因为颠覆可能需要时间,所以在位者经常忽视颠覆者。
然而,随着新技术允许 Netflix 转向通过互联网流式传输视频,该公司最终确实吸引了 Blockbuster 的核心客户,提供更广泛的内容选择,并且可以无限观看、点播、低价,高质量,更加方便的方法。它通过经典的破坏性路径到达那里。如果 Netflix(如优步)一开始就针对更大竞争对手的核心市场推出一项服务,那么 Blockbuster 的反应很可能是一次有力且可能成功的反击。但未能对 Netflix 所处的轨迹做出有效反应,导致 Blockbuster 崩溃。

2. 颠覆者通常建立与现有企业截然不同的商业模式。

考虑医疗保健行业。在办公室外工作的全科医生通常依靠他们多年的经验和测试结果来解释患者的症状、做出诊断和开出治疗方案。我们称之为“解决方案商店”商业模式。相比之下,许多便利的护理诊所正在通过使用我们所谓的“流程”商业模式走一条颠覆性的道路:他们遵循标准化的协议来诊断和治疗数量虽少但数量不断增加的疾病。
使用创新商业模式来实现颠覆的一个引人注目的例子是苹果的 iPhone。Apple 于 2007 年推出的产品是智能手机市场的一项持续创新:它针对的是现有企业梦寐以求的相同客户,其最初的成功很可能是由于产品优势。iPhone 随后的增长可以用颠覆来更好地解释——不是其他智能手机,而是笔记本电脑作为互联网的主要接入点。这不仅通过产品改进实现,还通过引入新的商业模式实现。通过建立一个连接应用程序开发人员和电话用户的便利网络,Apple 改变了游戏规则。iPhone 创造了一个新的互联网接入市场,并最终能够挑战笔记本电脑作为主流用户上网的首选设备。

3. 一些颠覆性创新成功;有些没有。

第三个常见错误是专注于取得的成果——声称一家公司因其成功而具有颠覆性。但成功并不包含在颠覆的定义中:并非每条颠覆性的道路都会导致胜利,也不是每一个成功的新公司都遵循颠覆性的道路。
例如,在 1990 年代后期,大量的基于互联网的零售商都在寻求颠覆性的道路,但只有一小部分成功了。失败并不是颠覆性理论缺陷的证据;它们只是理论应用的边界标记。该理论几乎没有说明如何在立足点市场上取胜,除了把握机会并避免与资源更丰富的现有企业正面竞争。
如果我们将每一次商业成功都称为“颠覆”,那么以截然不同的方式崛起的公司将被视为洞察普遍成功战略的来源。这就产生了一种危险:管理人员可能会混淆和匹配很可能彼此不一致的行为,因此不太可能产生预期的结果。例如,优步和苹果iPhone 的成功都归功于基于平台的模式:优步以数字方式将乘客与司机联系起来;iPhone 将应用程序开发人员与手机用户联系起来。但优步秉承其持续创新的本质,一直专注于以比传统出租车更好的方式扩展其网络和功能。另一方面,Apple 走的是一条颠覆性的道路,通过建立其应用程序开发者生态系统,使 iPhone 更像一台个人电脑。

4.“颠覆或被颠覆”的口头禅可能会误导我们。

现有公司确实需要对正在发生的颠覆做出反应,但他们不应该通过放弃仍然有利可图的业务来反应过度。相反,他们应该通过投资持续创新来继续加强与核心客户的关系。此外,他们可以创建一个新的部门,专注于因颠覆而产生的增长机会。我们的研究表明,这家新企业的成功在很大程度上取决于将其与核心业务分开。这意味着在一段时间内,现任者会发现自己管理着两种截然不同的业务。
当然,随着颠覆性独立业务的增长,它最终可能会从核心业务窃取客户。但是,在这个问题成为问题之前,企业的领导人不应该试图解决这个问题。

颠覆性创新视角可以揭示什么

技术或产品本身具有持续性或颠覆性的情况很少见。当新技术被开发出来时,颠覆理论并没有规定管理者应该做什么。相反,它可以帮助他们在采取可持续发展的道路和采取颠覆性的道路之间做出战略选择。
颠覆理论预测,当进入者正面对抗现有竞争对手,提供更好的产品或服务时,现有企业将加速创新以捍卫自己的业务。他们要么以可比的价格提供更好的服务或产品来击败进入者,要么收购新进入者。数据支持了该理论的预测,即为独立业务寻求持续性战略的进入者将面临巨大的困难:在克里斯滕森对磁盘驱动器行业的开创性研究中,只有 6% 的持续进入者成功了。
当新技术出现时,颠覆理论可以指导战略选择。
因此,优步的强劲表现值得解释。根据颠覆理论,优步是一个异常个例,我们没有一个通用的方法来解释这种非典型的结果。在优步的案例中,我们认为出租车业务的监管是答案的很大一部分。在许多国家,市场准入和价格受到严格控制。因此,出租车公司很少创新。个别司机几乎没有创新的方法,只能投奔优步。因此,与出租车相比,优步处于一种独特的境地:它可以提供更好的质量,而竞争对手将难以做出回应,至少在短期内是如此。
到目前为止,我们只讨论了 优步是否会颠覆出租车业务。豪华轿车或“黑车”业务是另一回事,优步在这方面更有可能走上颠覆性的道路。该公司的 UberSELECT 选项提供更豪华的汽车,通常比其标准服务更贵——但通常比租用传统豪华轿车便宜。这种较低的价格带来了一些妥协,因为 UberSELECT 目前不包括该市场领先企业的一个定义特征:接受提前预订。因此,优步的这项服务吸引了豪华轿车服务市场的低端:客户愿意为了省钱而牺牲一定程度的便利。

我们对颠覆的思考是如何发展的

最初,颠覆性创新理论只是关于相关性的陈述。实证结果表明,在持续创新环境中,现有企业的表现优于进入者,但在颠覆性创新环境中表现不佳。这种相关性的原因并没有立即显现出来,但是理论的要素一点一点地就到位了。
明的颠覆者改进他们的产品并推动高端市场。
首先,研究人员意识到一家公司的战略变革倾向受到为公司提供生存所需资源的客户利益的深刻影响。换句话说,现有企业(明智地)倾听他们现有客户的意见,并因此专注于持续创新。研究人员随后得出了第二个见解:现任者对现有客户的关注在内部流程中变得制度化,这使得即使是高级管理人员也难以将投资转向颠覆性创新。例如,
这两个见解有助于解释为什么老牌企业很少对颠覆性创新做出有效反应(如果有的话),但不能解释为什么进入者最终会一次又一次地转向高端市场来挑战老牌企业。然而,事实证明,导致老牌企业忽视早期颠覆的相同力量也迫使颠覆者最终进行颠覆。
我们意识到,低端和新市场的立足点通常不是由一个潜在的颠覆者占据,而是由几家可比的进入公司组成,这些公司的产品比现有企业销售的产品更简单、更方便或成本更低。现有企业提供了事实上的价格保护伞,使许多进入者能够在立足点市场中享受有利可图的增长。但这只会持续一段时间:随着现有企业(理性但错误地)放弃立足点市场,他们有效地移除了价格保护伞,进入者之间基于价格的竞争占主导地位。一些进入者会失败,但聪明的企业——真正的颠覆者——会改进他们的产品并推动高端市场,在那里,他们可以再次与成本更高的老牌竞争对手竞争。
有了这些解释,颠覆性创新理论也超越了简单的因果关系理论。该理论的关键要素已经通过对零售、计算机、印刷、摩托车、汽车、半导体、心血管外科、管理教育、金融服务、管理咨询、相机、通信和计算机辅助设计软件等多个行业的研究得到检验和验证。

理解异常

对该理论进行了额外的改进,以解决该理论无法解释的某些异常或意外情况。例如,我们最初假设任何颠覆性创新都扎根于既定市场的最低层——但有时新进入者似乎在全新的市场中展开竞争。这导致了我们之前讨论的低端和新市场立足点之间的区别。
低端颠覆者(想想小型钢铁厂和折扣零售商)进入市场底部并在现有价值网络中占据一席之地,然后再向高端市场发起冲击(想想综合钢厂和传统零售商)。相比之下,新市场的颠覆在全新的价值网络中占据一席之地,并吸引以前没有匹配产品的客户。考虑晶体管袖珍收音机和个人电脑:它们分别被台式收音机和小型计算机制造商所忽视,因为它们的目标客户不是这些商品的消费者。通过假设有两种类型的立足点市场颠覆性创新可以开始,该理论变得更加强大和实用。
另一个有趣的异常现象是识别出抵抗颠覆力量的行业,至少直到最近。美国的高等教育就是其中之一。多年来——事实上,100 多年来——已经创建了具有不同初始章程的新型机构,以满足包括非消费者在内的不同人群的需求。赠地大学、师范学院、两年制学院等最初是为那些无法或不需要传统四年制文科教育的人提供服务的。
许多新进入者在追求盈利的类似驱使下,随着时间的推移努力改进:对增长、声望和做伟大事业的渴望。因此,他们在研究、宿舍、体育设施、教师等方面进行了昂贵的投资,试图效仿更精英的机构。这样做在某些方面提高了他们的表现水平——例如,他们可以为学生提供更丰富的学习和生活环境。然而高等教育机构的相对地位基本保持不变:除了少数例外,前 20 名仍然是前 20 名,而接下来的 50 名仍然处于第二梯队,十年又十年。
由于现任者和新来者似乎都遵循相同的游戏计划,因此现任者能够保持其地位也就不足为奇了。直到最近,还缺少成功地吸引当今非高等教育消费者的新模式的试验。
现在的问题是,是否有一种新技术或商业模式可以让新进入者在不效仿现有企业的高成本的情况下进入高端市场——也就是说,走一条颠覆性的道路。答案似乎是肯定的,而促成创新的是在线学习,它正变得广泛可用。在线课程的实际学费正在下降,而可访问性和质量正在提高。创新者正以惊人的速度进入主流市场。
在线教育会颠覆现有模式吗?如果会,什么时候?换句话说,在线教育的发展轨迹是否会与主流市场的需求相匹配?我们已经意识到,任何颠覆性轨迹的陡峭程度都取决于使能技术改进的速度。在钢铁行业,连铸技术的进步相当缓慢,40 多年后,小型钢厂 Nucor的收入才赶上最大的综合钢厂的收入。相比之下,让个人电脑颠覆小型电脑的数字技术进步得更快;Compaq 能够在短短 12 年内将收入增加十倍以上,并与行业领导者 DEC 平起平坐。
了解是什么驱动了颠覆的速度有助于预测结果,但它不会改变管理颠覆的方式。快速颠覆与其他没有根本区别;它们没有不同的因果机制,也不需要概念上不同的响应。
同样,假设一些知名进入者采用的策略构成了一种特殊的颠覆,也是错误的。通常,这些只是分类错误。特斯拉汽车公司是一个当前突出的例子。人们可能会说这家公司具有颠覆性。但它的立足点是汽车市场的高端(客户愿意在汽车上花费 70,000 美元或更多),而这个细分市场对现有企业来说并不是无足轻重的。毫不奇怪,特斯拉的进入引起了老牌竞争对手的极大关注和投资。如果颠覆理论是正确的,那么特斯拉的未来要么是被规模更大的现有企业收购,要么是长达数年的争夺市场意义的艰苦战斗。

我们还有很多东西要学。

我们渴望不断扩展和完善颠覆性创新理论,还有很多工作要做。例如,对颠覆性威胁的普遍有效的反应仍然难以捉摸。我们目前的信念是,公司应该创建一个独立的部门,在高级领导的保护下运作,以探索和利用新的颠覆性模式。有时这行得通,有时却行不通。在某些情况下,对颠覆性威胁的失败响应不能归因于缺乏理解、管理人员注意力不足或财务投资不足。同时成为现任者和进入者所带来的挑战尚未完全明确;如何最好地迎接这些挑战仍有待探索。
颠覆理论不会,也永远不会,解释有关具体创新或企业成功的一切。太多其他的力量在发挥作用,每一种都值得进一步的研究。将它们全部整合到商业成功的综合理论中是一个雄心勃勃的目标,我们不太可能在短期内实现。
但仍有希望:实证检验表明,使用颠覆性理论可以让我们在预测哪些新兴企业会成功方面更加准确。随着不断发展的研究人员和从业者社区继续建立在颠覆理论的基础上并将其与其他观点相结合,我们将更好地了解什么有助于企业成功创新。


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