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SaaS公司如何跨越鸿沟？

百家作者：牛透社 2021-09-06 16:05:37

文：SaaS白夜行吴昊SaaS｜全文 3069 字

很多SaaS公司在完成 PMF （产品市场匹配）后，会有一段顺利的增长期，增速达到 2 倍、3 倍甚至更高。但到了某个阶段，业绩增速突然大幅降低到 30% 以内；检视内部组织，无论是团队能力还是努力程度都没有明显降低，这是发生了什么问题？

杰弗里.摩尔在《跨越鸿沟》里讲述，高科技产品在市场营销中，需要跨越一道鸿沟。他这本书也被誉为高科技企业的圣经。

我也在很多国内 SaaS 产品的市场实践中，不断看到这道鸿沟的出现。

今天我就结合 SaaS 公司的产品及营销实务，为大家讲讲如何跨越鸿沟。

市场不同阶段间的鸿沟

1. 正态分布

如果概率课不是体育老师教的，大家应该对这张图还有印象

图1 正态分布图

使用这个数学模型可以估算一个餐馆午餐到店客户人数波动范围、一个新产品进入市场在用户群体中的传播节奏，也可以评估一次考试的成绩分布是否合理。

我最近重听万维钢精英日课第 2 季，有个很牛的故事：数学家投诉面包店的面包重量不足，执法部门处理后，老板每次都挑最大的面包卖给数学家；这老兄每次回家都会把面包称重并记录，每次都达标......但是，最后他发现面包的重量分布上图的右半边，因此推测出该店只是把大面包给他了，而大部分面包还是不达标的。再次投诉后，执法部门验证了他的推论。面包店老板......

言归正传。形成正态分布的前提是：有至少 20 个相互独立的变量“相加”后对结果发生影响。

听起来有点儿复杂，实际上这个前提在自然界和真实社会生活中都很容易达成：影响某个企业采购一个 IT 产品的独立因素实在太多了——公司的预算情况、关键人的信息化意识、使用部门的需求紧迫度、供应商的品牌口碑、供应商的营销能力......

所以市场上全部客户的采购时间节奏会呈现正态分布的结果，也就是说，符合上面这个图形。

结果出现在均值（也就是“期望值”）上的概率最高。结果在正负 1 个标准差之内的概率占到总量的 68.2%。2 个标准差之间占 95.4%。3 个标准差之间占 99.8%。

2. 鸿沟理论

说回《跨越鸿沟》这本书。

我们在一个新品类的 SaaS 产品上市后，会发现市场上有一些“先锋客户”，他们占比很低，但特别欢迎新型产品；他们不仅愿意尝试，也喜欢炫耀给周围的企业家朋友。于是“先锋客户”会较快影响更多的“创新者”。

“创新者”喜欢在企业内部推动创新，他们没有“先锋”那么激进，但也容易接受新事物。

创新者（占 2.1%）与“早期采用者”（占全市场的 13%）之间有一个小鸿沟。

而“早期使用者”（13%）与“早期大众”（占全市场的 34%）之间有一条巨大的鸿沟，很多高科技企业都在业绩增长上掉入这个鸿沟中，在销售业绩上迟迟没有大的起色。

图2、技术采用-目标客户正态分布图

我看到目前很多 SaaS 公司都在这个鸿沟里爬不起来，月度业绩迟迟不能突破 500万元或 1000万元的关口，年度业绩增速从 200% 放缓到 20%......要知道很多美国 SaaS 公司上市时还能保持 70%~80% 的业绩年增长，国内 SaaS 公司在这个阶段面临的形势是更严峻的。

发现鸿沟

要应对鸿沟，首先要能发现鸿沟。

除了业绩增速突然放缓，市场还可能出现以下现象：

老客户转介绍比率下降：从推荐者分析，“先锋客户”和“创新者”性格上更容易激动，使用产品之前就可能推荐；而“早期使用者”相对更喜欢在产品使用一段时间、看到效果后才推荐。

销售团队电话邀约成功率下降：明明是符合“客户画像”的目标客户，电话打给客户关键人后却难以激发对方见面的兴趣。

首次拜访后丢单率上升：首次拜访过程中，发现客户对我们总结的“痛点”感受不深，提出很多他们使用新产品（包括服务）的担忧。有的担忧是我们可以解决的，有的担忧是客户企业内部问题，销售代表也束手无策。相对应的，销售代表后续推进困难，最终丢单。

成交周期拉长：“早期大众”中实用主义者比例更高，他们做决策更加沉稳，希望能够对比多个产品后再做出决策。

如果在销售业绩减速的大背景下，频繁出现以上现象中的 2~3 个，就可以基本判断我们面前出现了一道“鸿沟”。

应对鸿沟

那么，如何应对这样的鸿沟呢？

大家回想一下，按照我提出的“SaaS 创业路线图”，其实在第 2 个阶段创业公司已经“验证”过产品符合客户需求，也验证过销售打法的有效性。那么问题出在哪里？

上一段只列出鸿沟问题的表象，我总结这背后的“实质”关键点是：

受众变化：“早期大众”相对更保守，喜欢做产品对比，非常确定后才会采购。

老获客方式失效：以前产品特性中的“新”，就能带来客户；现在“早期使用者”没那么爱做转介绍。

产品价值与客户“痛点”的对应关系还需要加强。

也就是说，从产品到市场、到销售方法，都需要做升级。请注意，我这里说的是“升级”，而非推倒重来。如果要推倒重来，那就是另一个产品和营销套路了；如果只是为了跨越鸿沟，应该不是做新产品的问题。

图3 目标客户“正态分布图”与“SaaS创业路线图”的结合

对应上面这些“实质”关键点，我给出一些建议，供大家参考和选择。

首先，公司要理解这个局面不是某个区域的问题，也不是销售团队自己就能解决的问题。能解决系统问题的，一定是系统的方法。

产品考虑聚焦更细分的市场或客户群体，找到“空白区域”，这样才能更深入地帮助客户解决他的问题。这有助于产品提高迭代速度，也有助于销售团队找到更精准的客户、提高销售效率，同样地也有助于服务团队的水平快速提升。

市场营销对更精准的客户群体进行覆盖。通过一对多的形式（包括线上线下专业培训、参加行业会议并发言等）提前做一些客户教育工作，产生客户线索，也降低后续销售代表的转化难度。

销售团队考虑集中大部分力量打透一个区域市场。这时候很多公司的销售布局大概是这样的：除了总部，也在一线城市有 2~3 个分支机构。一般情况下，总部所在城市的市场经营时间最长、渗透率也最高。如果这里出现了“鸿沟”问题，其他区域将来也会遇到。所以我们应该先在总部所在地解决问题。集中优势兵力，集中产品、市场、销售、服务的资源，乃至集中公司高层的注意力，努力在总部所在地打透市场，突破“鸿沟”进入“早期大众”市场。

升级销售打法。举个例子，客户希望看到多个产品的对比，即便市场上实际上还没有真正的竞品，我们也应该把类似的产品找来做出专业对比提供给客户，让客户安心。说白了，用差异对比来定义新概念，是一个大众习惯的思维方式。我们应该适应它。

总结

如《跨越鸿沟》一书所说，鸿沟就在那里。据我观察，大部分国内的 SaaS 公司都还没有完成跨越。

图4 跨越鸿沟的方法

我们结合“SaaS 路线图”的 5 个阶段说明一下：

创意阶段：面对最早的“先锋客户”，创始团队 CEO 或产品负责人 CPO 就应该能用自己方法打动客户拿到订单；

验证阶段：普通销售代表就能够售卖出产品；

营销阶段：要进入占比 13.6% 的“早期采用者”群体，我们需要打造出一套标准化的销售打法 SOP；

扩张阶段：必须跨越“早期采用者”与“早期大众”之间的巨大鸿沟才能进入主流大众市场。我们需要升级 SOP 令大众客户更容易理解和接受、升级市场营销能力，也许还需要给产品加上一些互联网特性。

效率阶段：面对“后期大众”群体，设法提升公司运营效率，提升盈利能力。

具体到每个企业，大家需要针对自己的产品特点、市场特点及团队特点，找到适合自己的突破口和突破方式。

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