SaaS公司如何跨越鸿沟?

百家 作者:牛透社 2021-09-06 16:05:37 阅读:268


文:SaaS白夜行 吴昊SaaS|全文 3069 字


很多SaaS公司在完成 PMF (产品市场匹配)后,会有一段顺利的增长期,增速达到 2 倍、3 倍甚至更高。但到了某个阶段,业绩增速突然大幅降低到 30% 以内;检视内部组织,无论是团队能力还是努力程度都没有明显降低,这是发生了什么问题?


杰弗里.摩尔在《跨越鸿沟》里讲述,高科技产品在市场营销中,需要跨越一道鸿沟。他这本书也被誉为高科技企业的圣经。



我也在很多国内 SaaS 产品的市场实践中,不断看到这道鸿沟的出现。


今天我就结合 SaaS 公司的产品及营销实务,为大家讲讲如何跨越鸿沟。

 


01

市场不同阶段间的鸿沟


1. 正态分布


如果概率课不是体育老师教的,大家应该对这张图还有印象


 图1  正态分布图


使用这个数学模型可以估算一个餐馆午餐到店客户人数波动范围、一个新产品进入市场在用户群体中的传播节奏,也可以评估一次考试的成绩分布是否合理。


我最近重听万维钢精英日课第 2 季,有个很牛的故事:数学家投诉面包店的面包重量不足,执法部门处理后,老板每次都挑最大的面包卖给数学家;这老兄每次回家都会把面包称重并记录,每次都达标......但是,最后他发现面包的重量分布上图的右半边,因此推测出该店只是把大面包给他了,而大部分面包还是不达标的。再次投诉后,执法部门验证了他的推论。面包店老板......


言归正传。形成正态分布的前提是:有至少 20 个相互独立的变量“相加”后对结果发生影响。


听起来有点儿复杂,实际上这个前提在自然界和真实社会生活中都很容易达成:影响某个企业采购一个 IT 产品的独立因素实在太多了——公司的预算情况、关键人的信息化意识、使用部门的需求紧迫度、供应商的品牌口碑、供应商的营销能力......


所以市场上全部客户的采购时间节奏会呈现正态分布的结果,也就是说,符合上面这个图形。


结果出现在均值(也就是“期望值”)上的概率最高。结果在正负 1 个标准差之内的概率占到总量的 68.2%。2 个标准差之间占 95.4%。3 个标准差之间占 99.8%。 


2. 鸿沟理论


说回《跨越鸿沟》这本书。 



我们在一个新品类的 SaaS 产品上市后,会发现市场上有一些“先锋客户”,他们占比很低,但特别欢迎新型产品;他们不仅愿意尝试,也喜欢炫耀给周围的企业家朋友。于是“先锋客户”会较快影响更多的“创新者”。


“创新者”喜欢在企业内部推动创新,他们没有“先锋”那么激进,但也容易接受新事物。


创新者(占 2.1%)与“早期采用者”(占全市场的 13%)之间有一个小鸿沟。

而“早期使用者”(13%)与“早期大众”(占全市场的 34%)之间有一条巨大的鸿沟,很多高科技企业都在业绩增长上掉入这个鸿沟中,在销售业绩上迟迟没有大的起色。


图2、技术采用-目标客户正态分布图


我看到目前很多 SaaS 公司都在这个鸿沟里爬不起来,月度业绩迟迟不能突破 500万 元或 1000万 元的关口,年度业绩增速从 200% 放缓到 20%......要知道很多美国 SaaS 公司上市时还能保持 70%~80% 的业绩年增长,国内 SaaS 公司在这个阶段面临的形势是更严峻的。

 

02

发现鸿沟


要应对鸿沟,首先要能发现鸿沟。


除了业绩增速突然放缓,市场还可能出现以下现象:


老客户转介绍比率下降:从推荐者分析,“先锋客户”和“创新者”性格上更容易激动,使用产品之前就可能推荐;而“早期使用者”相对更喜欢在产品使用一段时间、看到效果后才推荐。


销售团队电话邀约成功率下降:明明是符合“客户画像”的目标客户,电话打给客户关键人后却难以激发对方见面的兴趣。


首次拜访后丢单率上升:首次拜访过程中,发现客户对我们总结的“痛点”感受不深,提出很多他们使用新产品(包括服务)的担忧。有的担忧是我们可以解决的,有的担忧是客户企业内部问题,销售代表也束手无策。相对应的,销售代表后续推进困难,最终丢单。


成交周期拉长:“早期大众”中实用主义者比例更高,他们做决策更加沉稳,希望能够对比多个产品后再做出决策。


如果在销售业绩减速的大背景下,频繁出现以上现象中的 2~3 个,就可以基本判断我们面前出现了一道“鸿沟”。


03

应对鸿沟

那么,如何应对这样的鸿沟呢?

大家回想一下,按照我提出的“SaaS 创业路线图”,其实在第 2 个阶段创业公司已经“验证”过产品符合客户需求,也验证过销售打法的有效性。那么问题出在哪里?

上一段只列出鸿沟问题的表象,我总结这背后的“实质”关键点是:

受众变化:“早期大众”相对更保守,喜欢做产品对比,非常确定后才会采购。

老获客方式失效:以前产品特性中的“新”,就能带来客户;现在“早期使用者”没那么爱做转介绍。

产品价值与客户“痛点”的对应关系还需要加强。

也就是说,从产品到市场、到销售方法,都需要做升级。请注意,我这里说的是“升级”,而非推倒重来。如果要推倒重来,那就是另一个产品和营销套路了;如果只是为了跨越鸿沟,应该不是做新产品的问题。

 图3  目标客户“正态分布图”与“SaaS创业路线图”的结合

对应上面这些“实质”关键点,我给出一些建议,供大家参考和选择。 

首先,公司要理解这个局面不是某个区域的问题,也不是销售团队自己就能解决的问题。能解决系统问题的,一定是系统的方法。 

产品考虑聚焦更细分的市场或客户群体,找到“空白区域”,这样才能更深入地帮助客户解决他的问题。这有助于产品提高迭代速度,也有助于销售团队找到更精准的客户、提高销售效率,同样地也有助于服务团队的水平快速提升。 

市场营销对更精准的客户群体进行覆盖。通过一对多的形式(包括线上线下专业培训、参加行业会议并发言等)提前做一些客户教育工作,产生客户线索,也降低后续销售代表的转化难度。 

销售团队考虑集中大部分力量打透一个区域市场。这时候很多公司的销售布局大概是这样的:除了总部,也在一线城市有 2~3 个分支机构。一般情况下,总部所在城市的市场经营时间最长、渗透率也最高。如果这里出现了“鸿沟”问题,其他区域将来也会遇到。所以我们应该先在总部所在地解决问题。集中优势兵力,集中产品、市场、销售、服务的资源,乃至集中公司高层的注意力,努力在总部所在地打透市场,突破“鸿沟”进入“早期大众”市场。 

升级销售打法。举个例子,客户希望看到多个产品的对比,即便市场上实际上还没有真正的竞品,我们也应该把类似的产品找来做出专业对比提供给客户,让客户安心。说白了,用差异对比来定义新概念,是一个大众习惯的思维方式。我们应该适应它。
 

04

总结

如《跨越鸿沟》一书所说,鸿沟就在那里。据我观察,大部分国内的 SaaS 公司都还没有完成跨越。

图4  跨越鸿沟的方法

我们结合“SaaS 路线图”的 5 个阶段说明一下:

创意阶段:面对最早的“先锋客户”,创始团队 CEO 或产品负责人 CPO 就应该能用自己方法打动客户拿到订单;

验证阶段:普通销售代表就能够售卖出产品;

营销阶段:要进入占比 13.6% 的“早期采用者”群体,我们需要打造出一套标准化的销售打法 SOP;

扩张阶段:必须跨越“早期采用者”与“早期大众”之间的巨大鸿沟才能进入主流大众市场。我们需要升级 SOP 令大众客户更容易理解和接受、升级市场营销能力,也许还需要给产品加上一些互联网特性。

效率阶段:面对“后期大众”群体,设法提升公司运营效率,提升盈利能力。

具体到每个企业,大家需要针对自己的产品特点、市场特点及团队特点,找到适合自己的突破口和突破方式。

- The END -

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