中国SaaS商业化有没有一种成功定式?

百家 作者:牛透社 2021-09-30 14:32:48 阅读:187

硅谷蓝图Patrick

责任编辑|燕子  排版编辑|加盐

全文 2708 字



01

SaaS 变得很值钱

这次是真的值钱,不是 2015 年的虚高。大家真的懂了为什么 SaaS 应该值钱,为什么细分赛道的绝对领先者应该非常值钱。

题图是我们的部分战略咨询客户,最近接二连三的宣布融资消息:e 签宝 12 个亿人民币,海柔创新 2 亿美金,特赞之前也有过一轮 1 亿美金。其他客户后面还有,或者融资,或者上市。作为长期和他们一起前行的伙伴,我们太了解他们的初心,太知道他们的挑战和压力,所以由衷地为他们欢喜。
 
融来的钱是用来打仗的,只是工具,只是达成初心的一步而已虽然只是一步,步子迈大了,家底厚实些,打仗赢率高些,当然也值得欢喜。
 
欢喜之余,回顾过去四年我们帮助的中国客户,可以说形形色色,各种各样。

有像 e 签宝这种做工具类 SaaS 的,有走行业化大客户道路的 SaaS,也有各种交易类基于某种 GMV 流水作为业务基本盘衍生出来的 SaaS,甚至有想用 SaaS 这种典型软件服务思维的模式支撑超速增长的硬件企业,还有想把销售和服务做到极致的传统企业。
 
我们团队与这些客户是深度的 All-in 合作,负责升级他们的商业化销售体系和落地,不只是讲讲课而已。做了这么多,我们看到了什么?
 
中国 SaaS 商业化有没有一种成功定式?
 
如果有一种模式比其他更容易成功,那么大家的选择岂不是更容易?

搞定这一招,就能成功。
 
实际情况怎么样呢?

我们的客户每种 SaaS 或者类 SaaS 都有,而且都能成功。
 
大家不都在说 SaaS 要做大单吗?中小企业 SaaS 怎么也能成功?
 
大家不都看好交易类 SaaS 吗?这类模式的艰辛和努力你们知道吗?
 
SaaS 的特点,科学销售,数字化管理,精细化运营,只有 SaaS 企业才能领会和落地吗?
 

02

中国的 SaaS 到底应该长什么样子?

1. 工具类

先说说很多人不看好的工具类 SaaS,从若干年前照搬美国模式,认为 SaaS 就是做中小企业,慢慢整个行业都不看好中小微企业这个客户群体,认为只有大厂才能投钱走通这条路。

结果是 e 签宝的 12 个亿出来打脸。电子签名客单价够小了吧,硬是做到几亿收入,500 万企业客户,近 3 亿个人客户,凭什么?

2. 企业级客户

再来看目前主流非常看好的大客户,超大客户的SaaS。看好的逻辑似乎是大客户业务稳定,而且如果大客户的复杂需求都可以满足,中小客户更是不在话下。
 
可惜这些又不都是真理:其一,大客户市场竞争更激烈,客户的选择更多,服务没法做到解决客户刚需的话,大客户议价权更大,分分钟可以换掉你,反而最不稳定。其二,大客户的复杂需求跟中小客户还不是一回事,直接用做大客户的产品做中小客户不可能,甚至从顶部客户往下做肩部腰部客户都不容易。寻找客户刚需和行业化复制,是做大客户的 SaaS 必做的功课。
 
特赞,汇联易,在我们客户中属于这一类。我们一起做的功课,都不容易。
 
3. 交易类

第三类是最近被业内非常推崇的所谓交易类 SaaS。这类 SaaS 你们不要看流水量大,乘以百分之三甚至千分之三之后才是营业收入。所以要撑起一家公司,不仅行业跑道要够大,前期把 GMV 做起来要有绝对的耐心。GMV 做起来之后还会被行业政策和生态链上下的各种玩家制约和影响,然后 GMV 流量业务的销售方式和经营客户的销售方式还不一样,销售不能再次升级的话,GMV 的底盘再大商业化也会失败。
 
我们的交易类 SaaS 客户都是在做到一定体量之后进行销售升级。比如 G7,做智慧物联网,连接了中国 250 万辆货运车辆;做教育行业的学加家,累计服务 85000 家学校,700 万家长和老师;做弹性福利的中智关爱通,服务了各种类型企业的 900 万员工。
 
GMV 只是他们的业务底盘。如何商业化才是他们真正的功课。这个功课我们也是一起做的。
 
4. 类SaaS

SaaS 模式不是 SaaS 企业独有,也在让传统非 SaaS 企业重新思考商业化。
 
海柔创新,2020 年相对 2019 年翻了 20 倍,今年又要涨 5 倍。什么样的销售组织才能长期支持这种超速增长?
 
荣润集团,三一重工在中国最大的分销商,如何升级曾经非常传统的销售组织,用优秀的运营来面对行业本身起起伏伏?
 
我们说打造专业的现代化销售组织,现代化指的是对新单漏斗和老客户漏斗同样重视,同样深刻理解,并且把这个理解在运营中落地;专业指的是每次触客的套路设计和一线销售执行的质量。
 
我们的经验,中国绝大多数的 B2B 销售组织都需要现代化和专业化升级,不仅仅是 SaaS 企业。

 


03

那么中国的 SaaS 到底应该长什么样子?

 

我们不认为这是个值得纠结的点,或者有个一招顶破天的超级答案。

 

创业公司的起手式其实都可以,工具类,大客户,交易类,甚至一开始不是 SaaS 都可以。如果你是创始人,其实你的选择不多,你只能做自己熟悉的业务。

 

人云亦云,主流群体说什么就相信,不会批判性吸收,这个创始人也走不远。

 

起手做的一定是自己最熟的事情。

 

长到一定体量之后的成功和失败,差别其实在商业化路径。

 

你的生意是什么,怎么做的,差异化在哪里,怎么挣到钱的,老业务挣到钱之后怎么拓展新业务。

 

拘泥于 SaaS 的纯粹往往商业化不会成功。

 

你以为 e 签宝只做中小企业的公有云吗?他们开头是给中小企业做工具,但是也在大力发展政务,同时一直也做企业的私有云。当然这当中走了很多年的发展过程。

 

G7 开始做 GPS 业务,用 SaaS 连接货运卡车。做到一定量之后,才有了数字货运,安全,货舱,甚至金融保险的业务。

 

SaaS 只是一种生意,产品技术本身不稀奇,领先别人 6 个月就已经了不起了。商业化设计才是难点


既然是生意,那么跟其他的生意的一样,要从小生意做起来,从简单做到复杂。商业化的路径,商业化的修养,商业化的能力,做大了,中小企业,大客户,怎么从总盘子上延伸出来的新业务,整个企业怎么做客户成功和一体化管理,这些功课,一个都少不了。


SaaS 的思维方式,即科学销售的思维方式,也可以理解为科学的商业化扩张方式,是每个企业做到一定规模之后必须学习的功课


SaaS 没有定式,也不应该有定式。最重要的是你的初心,你的发心,你想干什么,想帮大家解决什么问题。发心足够,有足够耐心,足够的学习能力,对痛苦的过程有足够预期,对商业化持开放心态,SaaS 就能渡你到彼岸。


有了这个前提,SaaS 就可以条条大路通罗马。


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