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又到了一年年底，很多公司的财务部门都开始制作公司的年度预算。预算作为财务管理中的重要工具，如果公司能有一个良好的预算流程，并能执行下去，那么可以说这个公司的财务管理水平相当了得，稍微有远见的老板都会重视起公司的预算工作。
那么作为财务，我们应该如何制定预算流程，怎么和业务部门打交道，相信不少财务都会被这些问题所困扰，那么今天借用CMA中的预算知识体系，来带大家解决预算难题。
预算的本质与作用
对预算管理的定义，预算管理，是指利用预算这个管理工具对企业资源进行分配，对经营结果进行考核，对计划进行控制追除，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
也就是说，预算本质上是对资源的提前分配，举个例子，营销部门今年该花多少钱，该招多少人，这就是资源的分配。然后这些消耗掉的资源，能给公司带来多少收益，这就是对经营结果的考核，预算的本质就是这两件事情。
很多公司一开始做预算的初衷是美好的，但随着时间的推移，预算渐渐变成了一个形式工程，原因不光是预算执行不下来，一开始预算的目标也没有设立好，那么预算究竟应该发挥什么样的作用呢？
在CMA中，给预算设立了5大作用——
预算的本质是希望对未来有前瞻性的预测，是掌控未来的重要手段，它可以帮助领导决策。只有清楚明天可能会怎么样，今天才能采取适当的应对措施，这样的经营才稳健老板心里才踏实。预算的其他作用都是因为有了这个作用之后慢慢地衍生出来的。失去了对未来的计划功能这个本质和核心，其他的功能都不会很好地发挥作用。
今天的决策和准备动作决定了明天的生存能力,这就让企业对未来进行深入思考,提前做好行动方案，以增强应对未来不确定性与风险的能力。
预算是一个管理工具，通过定期的总结、报告和分析，发现预算执行上的偏差和原因,通过预警及时调整策略，改进行动方案，或者对资源进行重新调配，使业务重回正常轨道。
基于对未来展望和计划而产生的预算，对企业的经营方向和趋势具有一-定的控制作用。当企业将第二年的预算做出来的时候，意味着企业已经有了一条 业绩基准线,工作完成得好还是不好、对还是不对,通过报告会有一一个 比如，这个比较能让企业掌控运营朝向一个合理的和正确的方向前进,这就是控制。
控制在这里指的不仅是控制费用，而且是控制企业的运营态势。例如，收入应该上升还是成本应该下降?是同比例上升还是可以超过收人的上升?这些判断的依据都是预算的基准线。实际发生与预算比较，检查结果是好了还是差了，原因在哪里。通过不断地找原因、修正，可以让企业保持在一个运营区间或态势里，虽然当初的预算可能做得不准,但是长期下去的结果总是越来越接近实际的，这就足够了。
预算的第三个作用就是用于绩效评价。在全面预算理念下，预算是业务部门经理对公司的承诺，也是公司对员工的期望和业绩考核依据。预算的完成情况一般与个人奖金挂钩。通过设定有挑战但可实现的目标，并设置与之相应的激励政策，可激发员工的士气和潜力,这也是很
预算流程
在CMA中，大体上的预算流程如下：
具体的预算可分成五大模块：销售预算、固定资产投资预算 、人工状态、盈利预算和资金需求预算，通常预算流程也是按这个顺序走下来的。
由客户提供，由做销售支持的同事判断调整，基本上每个星期更新。
由固定资产管理部门根据销售收入、生产计划和投资战略预估，每月更新一次。
由HR根据生产部门的生产计划以及其他部门的用工需求预估，每周更新一次。
由财务部专人根据历史数据、销售预算、固定资产投资预算还有招聘计划更新，有每周、每月、每个季度和年度更新几种方式
由财务部管理资金的人员根据以上四个预算以及目前的资金状况预估。
对于预算的时间节点安排，必须遵循严格的时间顺序，如同工程施工一样，否则工程质量无法保证。
假设明年需要在某省开设一个分公司，这个信息没有被人力资源部、办公室、财务部、销售部知悉并考虑，那么人力资源部新增人员数量和薪资预算会出现误差，办公室的资产采购计划、人员电话费、办公耗材、办公楼租赁等都会出现误差，财务部在银行在区域分部数据上就会出现误差，销售部在区域销售收入、成本、销售费用预算，乃至区域销售政策制定策略上就会出现偏差，正所谓“牵一发而动全身”。
所以在预算编制工作中，建议可以使用甘特图，或者文字表格列明各预算责任单位按照预定时间进度完成各项制定的工作。
CMA中推荐的预算进度顺序一般是这样：
1：确立分公司与子公司开设计划和业务计划总目标；
2：人力资源编制数量调整计划下发至预算责任中心（编制预算的“单位”）；
3：业务部门分解业务计划至各预算责任中心；
4：各预算责任中心编制费用预算、资本支出预算；
5：上一级单位审核汇总各预算责任单位；
6：牵头部门组织审核各项预算的合理性，主要是结合公司发展目标、利润要求、成本要求等平衡各方诉求。
7：牵头部门反馈预算修改意见，编制重新从1开始，直至预算结果最后达成公司业务目标、利润目标、成本目标等。
如何与业务部门沟通
沟通一直是一门大学问，对财务而言如何与业务部门的人沟通更是一门学问。其实如果两个人要想能够相互沟通，前提是他们有得共同的话题，换句话说他们得有同等水平的知识基础。
举个很简单的例子，在销售们看来，卖出去一件商品，售价就是我的业绩，但在财务角度这个售价是要扣除增值税的，剩下的才是企业的收入，端口的核算逻辑不一样。
所以在和业务人员沟通前，最好提前了解一下。预算不是财务一个部门的事事情，要从上往下，财务无法解决的事情要多请教老板，请教高层，要一把手号召所有的部门参与进来。
如果有时间的话，还需要对业务部门的人员进行培训，不要以财务的专业来要求他们，给他们培训预算的思路，目的，流程等等，遇到不懂的业务问题也要及时和业务人员进行沟通。
总之，把握一个原则，遇到扯皮的事情要找领导，预算最终也是为了公司的效益，要让领导重视起预算来。
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