首席信息官们在选择顾问方面常犯的三个错误

在大多数首席信息官的职业生涯中，都会在某一时期需要聘请一名顾问。

他不是一个承包商。承包商是指拥有特定技能的人，你可能需要他帮助你完成日常工作。

我们说的是那些具有广博专业知识、丰富经验和很强判断力的人，你需要花钱来获取这些好的建议。我在首席信息官和顾问双方面的关系上研究了一段时间，我可以自信地说，很多首席信息官都不知道如何更好地与我们合作。

他们所犯的错误分为三大类：

(1) 他们想询问什么；

(2) 他们如何选择咨询顾问；

(3) 在获取其顾问提供的建议后，他们如何做后续工作。

有些顾问不会等到他们收集完客户的相关情况之后再给出建议。他们会在彼此开始深入接触之前就给出建议(警告：他们经常使用“最佳实践”这个词)。这些深入接触的过程，就像现在一样，是寻找重要信息的过程，而不是给人指明方向的过程。

要避免选择的另一类顾问是那些承诺“可带来明显改进”的人。粗心的首席信息官会欣然地接受这一提议，而没有考虑由谁来决定改进哪个指标。

示例：与我合作的一家公司聘请了一名流程改进顾问。该顾问将一个关键流程的周期时间缩短了 80% 以上。这是一个了不起的结果，其中的缺点是：缩短周期时间的这些流程变化还降低了生产量——大约 75%。由于周期时间的缩短影响了低薪员工，而生产量的降低影响了高薪专业人员，因此，这项“改进”也使单位成本增加了四倍。

这是一个极为昂贵的关于改进的示例。

我们要避免选择的另一类顾问是那些承诺可帮你“发现”一些能轻松完成的工作的人。

我向你保证——如果某项工作很容易完成，那么与这一工作相关的每一位员工都会看到，并会给出一个解决办法，但他们的建议很久以前就被拒绝了。

以下是顾问们选择简单工作的方式：(1) 顾问会询问员工需要完成什么工作; (2) 员工会分享他们的知识;(3) 顾问将这些员工的想法复制粘贴到最终报告中。正如你可能想象的那样，这一过程不会提高员工的士气。

接下来，首席信息官在筛选潜在的咨询顾问时也会犯错误。

一些首席信息官知道“正确”的答案。他们知道自己希望从顾问那里获得哪些建议。他们甚至可能没有意识到这正是他们想要的东西，但他们仍然在询问这些东西。一个常见的例子是，“你能帮我们为某一工作构建一个业务案例吗?”想要进行后续合作的顾问会清楚地知道，“这个想法没有商业意义”是一个不可接受的想法。

如果你知道正确答案，并且只是希望有人能自信而令人信服地向参加最终陈述会议的每个人重复这一正确答案，那么请考虑聘请附近大学戏剧系的人。聘请演员的成本低于顾问，你可以要求他们按照剧本表演。

选择顾问过程中时的另一个最糟糕的做法是：对于靶心的位置含糊其辞，但却对顾问应该如何选择箭头、为箭添加尾翼、站立、瞄准、拉弓弦和射箭的方式明确说明。

任何值得聘请的顾问都有一套有效的方法。如果你不喜欢这种方法，请选择其他人。否则，要清楚成功状态是什么样子，并给该顾问足够的自由度来达到这一状态。

另一个常见的错误是询问该咨询公司之前向多少客户提供过这类服务。这是一个错误，因为这并不重要。重要的是：所承诺的项目团队中有多少成员以前做过这方面工作。

哦，顺便说一句，有时你希望其回答是“没有”。当你想做一些真正创新的东西时，这就是正确的回答。如果许多其他公司已经在做这个东西，不管它是什么，这就不是创新。

另一个条件：应要求项目团队中至少有一名成员在其职业生涯中从事过 IT 管理。你不希望这种观点主导团队动态，但这会让你相信，他们的建议会考虑到了你每天所面临的挑战。

通常，咨询业务的重点是提供解决某一问题或寻找某个商机的行动计划。通常情况下，首席信息官们会沿着这条道路走下去，即使他们明确知道自己绝不可能说服领导团队为该行动计划提供资金。

顾问给出的建议甚至在他们被聘用开始之前就会出现到货即损 (DOA)。

明智的首席信息官会得到一个承诺(基于合理的设想)，即由该咨询项目中的行动计划所确定的项目将会获得预算。

同样，明智的首席信息官会坚持要求，咨询项目的交付成果将包括开始执行该行动计划所需的计划、倡议和/或项目章程。

你只是让聘请的顾问作为你应该做的某些工作的专家。尽可能多地利用这些专家的专业知识。

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