企业是以盈利为目的，从而进行知识创造开发、各类模型设计、经营方案策划、产品制造经营，为社会提供产品和服务的经济组织。
本文作者周洪涛，由「精益管理人」原创，经授权发布。
既然盈利是企业得以生存的根本，所以利润就成为企业至高无上的目标。那么企业经营有什么准绳，有什么底层原则，利润与成本、收入、品质它们之间到底是怎样一种逻辑关系，这里面反映出一个企业的经营之道。上世纪八、九十年代，雨伞一星期没到，伞格子断了；运动鞋一星期没到，鞋底炸胶了；羽绒服一星期没到，炸线漏羽毛了......真令人尴尬。但是，现在，我们已经穿西装打领带，开汽车上班，手机从大砖头变为智能手机，住的是装潢精美的楼房，我们追求生活品质的要求很高。可是凭什么我们自己做的产品不要求品质，好像有什么讨价还价的余地？现在已经到了品质决定生存、品质决定利润的时代，质量必须第一！带血（低质量）的价格（不管是高价还是廉价），都将死路一条。丰田汽车是全球业界对利润、成本、价格管理最为到位的企业，这么多年，丰田汽车利润总额一直雄踞全球汽车业首位。丰田精益屋屋顶的三个目标是：高品质、低成本、快交期，高品质处于首位。因为丰田人认为准时化、自动化生产的前提是具备生产没有缺陷产品的能力。产品高品质带来的良好的企业形象和较高的市场占有率，使付出的成本得到补偿，结果是质量、成本、产量三者达到整体优化，可观的利润就会自然而来。著名的海尔砸冰箱事件，1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。张瑞敏砸冰箱，不是冰箱表面划痕的事，而是海尔员工的质量观念。1985年的冰箱那一砸，才换回来当今世界著名家用电器品牌的500强。企业经营者不能在对待客户和产品问题时质量第一，在对待招标采购和利润时，价格第一，得综合衡量。与供应商谈合作，双方心目中不能只剩下价格，不是说不食人间烟火，而是说讨价还价不是谈判的全部。低价，低价，到底谁是低价？100个供应商只有一个最低价，那99个供应商就一无是处？你永远都没有满足的价位。谈价格之前，应该首先谈质量、谈交期、谈服务、谈质保、谈库存、谈送货频次，必须全流程核算成本。前面不能保证，后面的低价甚至是一点蝇头小利，一旦合作将会让你痛苦不堪，节省的钱会大概率数倍吐出去。小赚或亏损这还是小事，如果砸了市场，那可是把锅就都砸了。另外谈价格，必须开展价值工程，前面讲苹果公司、丰田公司，他们在外包一项业务之前，本身对该业务熟悉程度，就能达到自己立即可以投产的地步，他们难道不知道这项业务的价格组成？供需双方对成本构成清清楚楚、明明白白，赚、亏都必须在明处。收入先于成本
（基于第一条）
这里的收入，指的是合格产品的收入，不是带病产品的收入，否则也死路一条！有的企业，认为必须不停地压缩成本，才能获得企业生存之道。压缩成本，可以做，但是对于一个存在10年，20年，甚至更久的企业，老是在成本上想招，肯定以前在成本管理上大开大合，一直未认真做这项工作。压缩成本这件事情，要在企业过好日子的时候就要做，要在企业有收入、有利润的时候去做，而不是到了市场寒冬时才想起这档子事。即使成本控制不太好，但是有收入，有增量收入，可以在发展中解决问题，如同开着飞机换引擎！而不是在空中停下飞机去换引擎。对于企业，如果觉得自己管理很粗放，业务发展也很迅速，是有必要适当放慢前进的速度，做一些管理提升，开展降本增效，但绝不是停下脚步。譬如，1997年以来，华为发展迅速，各项成绩虽然喜人，但任正非清醒地意识到，这点业绩都是靠员工白加黑、5加2牺牲大量个人休息时间苦干出来的，是在别人喝咖啡的时间干出来的。当时华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……全都是外行，虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。任正非显然看到了内部粗犷的发展模式：产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革；1998年开始，华为邀请IBM帮助开展集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC）。2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计，2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM）。还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系，生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%；ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。从此，华为管理发生了脱胎换骨的变化，管理体系的成功变革为后面华为快速健康的发展，成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。一个正常的企业，料、工、费等成本压缩终究有限，不能一直螺丝壳里做道场，重要的是去开源，收入要先于成本！成本控制再好，没有收入，或收入低迷，也是死路一条！降本是需要采取管理变革措施的，变革就一定需要支付成本，没有稳定的收入为变革成本作支撑，那建议你先别变。国家治理也一样，如上世纪九十年代某些国家经济的休克疗法，遭毁灭性打击。在发展中解决问题才是正解，如中国循序渐进的改革开放和经济改革，在GDP一路狂奔中去改正一些问题，这样身体才能够扛得起，这才有今天的中国。一个企业家经营成就的高低，就取决于其坚持品质，坚持收入，再谈成本、价格的决心程度！并非断言成本不重要，而是说卓越的企业都是用质量、服务来接近客户，取悦客户，从而获得可观的营收，在发展中不断完善自己，从而＂顺便＂获得不菲的利润。大家不妨可以对照当今全世界所有成功的企业家，是不是如此？！关注公众号：拾黑（shiheibook）了解更多
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