iPhone 14 的祖宗有多烂？...

在 iPhone 键盘的问题上，营销团队与乔布斯的斗争最为激烈。我们团队中的很多人也有反对意见。在 2005 年，最受欢迎的“智能”手机是被亲切称为“瘾莓”的黑莓手机。人们痴迷于这个品牌。黑莓占有 25% 的市场份额，并且增长迅速。黑莓的死忠粉总是会跟你说，他们最喜欢黑莓手机的地方，毋庸置疑就是键盘。

黑莓造得跟一辆坦克似的。你需要花几个星期适应它，但之后就可以用难以想象的速度发短信和邮件。用你的大拇指使用它的感觉实在是太好了，它也太结实了。

因此，当乔布斯告诉团队，他对苹果第一款手机的设想是使用超大触摸屏且没有物理键盘时，大家都惊得说不出话来。人们在走廊里窃窃私语：“我们真的要制造一款没有键盘的手机吗？”

触屏键盘烂透了，每个人都知道它很烂，我对它的烂更是有亲身体会。我做了两次这样的东西，一次是在通用魔术，之后是在飞利浦。你必须使用手写笔，在屏幕上一下一下地戳，没有反弹，没有声音，你只能在上面不停地滑动，反应速度则慢得令人沮丧，那种感觉一点也不自然。因此，我对现有技术能否让触摸屏达到我们的预期持怀疑态度。从 1991 年我开始做这方面的工作算起，这一领域并没有取得多少技术突破。当时最大的突破要数 Palm 的 Graffiffiffiti 手写输入法，它要求你使用象形文字速写的方式进行手写输入，然后电脑就能够进行识别。

看，黑莓！一款被它的信徒亲切称呼为“瘾莓”的手机。

这款黑莓手机的型号是7290，发布于 2004 年。它有网页浏览和电子邮件功能，带有背光 QWERTY 键盘和可以显示多达 15 行文字的黑白显示屏。

营销团队不太关心技术，他们更担心的是销售。在他们看来，物理键盘是人们的刚需。在很长一段时间里苹果只允许销售人员使用黑莓手机，后来市场营销人员终于黑莓在手，便也想看看这款手机到底有何奥妙，结果他们也爱上了黑莓。所以他们很确定，如果没有物理键盘，我们根本无法与现有的智能手机竞争。经常出差的商务人士肯定不会购买，因为他们都是黑莓的死忠粉。

但乔布斯坚决不让步。

iPhone 将是一款全新的手机，和其他手机完全不同，而且也不是为出差的商务人士定制的。它的目标用户是普通人，但没有人知道普通人会有什么反应，因为我们已经有 10 年没有接触过消费者市场了。通用魔术第一代“智能手机”的溃败，已经清空了整个行业为普通个人消费者打造设备的意愿。

20 世纪 90 年代和 21 世纪初，大多数硬件制造商都像我一样转向了商业工具的开发。飞利浦、Palm、黑莓，它们针对的都是那些最需要写电子邮件、发送信息和更新文档的商务人士。它们的产品不是用来看电影的，不是用来听音乐的，不是用来在网上闲逛的，也不是用来拍照或和朋友保持联系的。

iPhone 会非常小，苹果不想让它比 iPod 大太多，这样它就可以很容易地被装进你的口袋然后被掏出来。最终 iPhone 的屏幕对角线长度被定为 3.5 英寸。乔布斯不会牺牲一半的空间给一个模塑的塑料键盘，而如果不彻底重新设计，键盘就不可能有任何改变。

物理键盘会把你限制在硬件世界，但如果你想用法语输入怎么办？日语呢？阿拉伯语呢？如果你想要发表情符号呢？如果你需要添加或删除函数，又该怎么办？如果你想看视频呢？如果手机的一半是键盘，你根本没法把手机屏幕横过来。

我同意乔布斯的看法。总体而言，我只是觉得我们没办法用任何现有技术把它实现。我需要足够的数据来证明我能够将他的设想转为现实。因此，为了缓和气氛，停止无休止的争论，创造一个更好的样品，我们开始以每周的频次向硬件和软件团队提出各种需要应对的挑战。我们多快能做出来？输入错误率是多少？按键会比你的手指肚还小，所以输入错误是不可避免的。我们该如何对付这些错误并改正它们？以什么样的速度输入？每个键是什么时候被激活的？是你放下手指时还是当你举起手指时？按键音听起来会是什么样的？如果不能得到有力的反馈，我们就需要声音上的反馈。然后是定性测试：体验好吗？我想使用它吗？它会把我逼疯吗？我们不得不在系统的各个层面一遍又一遍地改变算法。

八个星期之后，我们的样品做出来了，虽然它远不完美，但也快接近预期了。考虑到我们在短短几个月时间里所取得的进步，我觉得，即便它不如硬件键盘那么好，也已经足够好了。我就这样说服了我自己。

营销部门仍不为所动。

又经过了数周的争论，最终还是乔布斯一锤定音。现在没有数据能证明它行，也没有数据能证明它不行。这是一个由观点驱动的决策，而乔布斯的意见无疑是最重要的。“所以要么齐心协力一起干，要么现在就走人。”乔布斯说。这就解决了营销团队的问题。

当然，最终结果证明乔布斯是对的—iPhone 改变了一切。因为乔布斯坚持了自己的愿景，才使得这一切成为可能。

这不是说，只要坚持愿景，你就一定能取得成功。

即使是史蒂夫·乔布斯也不行。

大多数人都不清楚苹果推出 iPod 的初衷。做它的目的其实不仅仅是播放音乐，而是销售Mac电脑。这就是史蒂夫·乔布斯的真实想法：我们要做一些只能在我们的 Mac 电脑上运行的令人惊艳之物。人们会非常喜欢它，因此他们进而会购买 Mac 电脑。

当时的苹果已经徘徊在死亡的边缘。它几乎失去了所有的市场份额，包括在美国。iPod 能解决这个问题，它会拯救整个公司。

所以就史蒂夫·乔布斯而言，iPod 绝对不能在使用 Windows 系统的个人电脑上使用。这显然成了一个悖论，因为要想 iPod 卖得好，我们就得先卖出更多的苹果电脑。

这就是第一代 iPod 卖得不好的原因。

评论家们喜欢 iPod。那些已经拥有苹果电脑的人也是如此。不幸的是，那时用苹果电脑的人并不多。iPod 的售价为 399 美元。入门级 iMac 的售价为 1300 美元。尽管 iPod 是当时市场上最好的 MP3播放器，但没有人只是为了更好地听电台司令（Radiohead，英国著名乐队）就去花 1700 美元买一组苹果套装。

这并没有阻止我们的研发。在我们推出 V1 的同一天，我们就已经着手 V2 的研发。V2 将更轻薄，更强大，更漂亮。我们找到乔布斯，对他说第二代 iPod 应当支持个人电脑，它必须如此。

乔布斯说不行。

绝对不行。

强迫他放弃原来的计划几无可能，但我们还是发动了一场全面战争，试图向他证明这不再是一个观点驱动的决策，而应该由数据驱动。我们现在是 V2 了，我们从实际付费客户那里获得了真实的收入和洞察（尽管这两者都还不足够）。

与此同时，我们还在继续做产品迭代。我们又开始了攀登，是时候考虑第三代 iPod 的愿景了。

我们打算让乔布斯为第二代 iPod 考虑一种折中方案，那就是让它支持Musicmatch Jukebox 播放器，如此人们就可以把 Windows 电脑上的音乐文件转移到iPod。即使折中方案，也花费了我们不少力气。

最终我们一致认为应该请著名的技术评论家沃尔特·莫斯伯格投出决定性的一票（但沃尔特本人对此并不知情）。当然，这就是一个诡计。我觉得乔布斯的目的是，如果最终这个方案失败，他就可以把责任推给别人了。

最终乔布斯被证明是错的，允许 iPod 同个人电脑兼容马上就提振了销量。到第三代时，iPod 的出货量达到千万级别，然后达到上亿销量。苹果公司借此扭转了局面，也因此起死回生。讽刺的是，就连 Mac 电脑也是被 iPod 救活的。出于对 iPod 的热爱，客户开始关注苹果的其他产品，而 Mac 电脑的销量也开始回升。

这里的教训并不是史蒂夫·乔布斯会犯错。他当然会犯错，他是人，人都会犯错。

我们在这里学到的是愿景和数据应该在何时以及如何主导你的决策。在开始时，也就是在有客户之前，愿景要比其他任何因素都重要得多。

愿景也不应该全靠你自己去琢磨。事实上，你也不应该这么做。把自己一个人锁在房间，生造出一个只属于你的光鲜美丽的愿景，这感觉和完全失去理智没有什么区别。至少要找一个人来征求意见，能找到一小群人做参谋则更好，一起规划你们的使命，然后一起实现使命。

最终你会创造出一些神奇而又能改变世界的东西。话说回来，你也可能什么也做不出来。

有可能出现这样一种情形：你面对千难万险仍义无反顾坚持你的1.0 愿景，但它最后却被证明是错误的。无论你做什么，最终都行不通。可能是在需要数据驱动决策的时候，你却在坚持使用观点决策，也可能是你计算有误，时机不对，或者你无法掌控的宏观环境发生了改变。

在这个时点，你就必须回溯，并且要坦诚而彻底地分析失败原因。

这会是一个很痛苦的过程，也是你需要收集数据的时刻。你的直觉让你走到了现在，所以该去找数据来帮助你理解为什么你的直觉会出错。

你可能无法重新来过。你可能已经烧光了所有的钱，失去了团队或者你的信誉。前进的唯一方法就是对过去做彻底回顾。吸取教训，尤其是最为惨痛的那些教训。然后再试一次，回到原点，再做一次 V1。

你的愿景最终会得到修正。你会再次相信自己的直觉。你会走到另一面，到达 V2 阶段。这会成为一个不同的故事。

当你在构建 V2 时，你就能够和真实客户交流，准确理解它们的所想所需。你可以把在 V1 阶段就想实现却未能实现的功能放到现在这个版本中。你可以分析数字，了解成本和收益。你可以通过信息、A/B 测试、图表和数字证明自己的洞察。你可以调整和适应客户需求，而越来越多的决策也可以交给优质、简单、清晰以及黑白分明的数据来决定。

在那一刻到来之前，你需要完成 V1 的冲刺和马拉松。你需要信任的人支持你前行，也需要知道何时该收手。

如果你对产品的要求尽善尽美，那你永远完不成你的作品。你又很难知道自己把事情做完了没有，也就是说，你很难知道什么时候该结束研发，并将产品公之于世。什么时候才算够好？什么时候才算已经足够接近最初的愿景？什么时候一些不可避免的问题能达到可以忽略的程度，让你也能够忍受？

通常情况下，你的愿景会比 V1 所实现的部分大得多。总会有新的修订，总会有其他你想创造、改变、添加或者调整的功能。什么时候你可以从自己做的事中抽身并且收手？先把产品发布了再说，给它自由，然后看看会发生什么。

声明：本文摘自《创造：用非传统方式做有价值的事》一书，版权归中信出版集团所有，未经允许，禁止转载。

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