钉钉最终会怎样盈利赚钱?客户成功关我啥事? | TO必问一周精选
如果你初入TOB圈,或许会有诸多疑惑,那些行业知识太过陌生;如果你从业多年,深谙云服务发展变革,或许会想要和更多人分享交流。
每周日,我们将从“TO必问”精选多个精华问答。也许是基础概念定义,也许是企业市场策略解析,也许是行业趋势洞察......
——TO必问 专业的SaaS知识分享平台
1
钉钉最终会怎样盈利赚钱?
问题描述:大家已经相对认可“免费”只是手段,而非最终路径,连今目标这样的老牌厂商也迫于各方压力而转向收费。但钉钉还一直大谈免费之道,并且以高速增长的用户数作为其阶段性成功的佐证。
钉钉本身不需要盈利,钉钉和今目标的地位是不同的。钉钉是阿里巴巴旗下的产品,阿里巴巴旗下还有三大业务:零售、金融、云计算等,而今目标没有。
如果通过钉钉本身收费来实现盈利,我觉得有点困难,毕竟前期的投入是巨大的,而且用户可能会因为收费的问题跑到其他产品。
但是钉钉可以结合零售、金融、云计算或是营销领域,可能会实现阿里巴巴整体的业务增长。
——Robin
钉钉是一个又乐观,又不乐观的产品,或许说产品不足够准确,应该说是平台。它起于钉钉,但是它现在已经有足够的外延了,打通了阿里的企业服务,这些是近亲。
通过流量和投资的策略他们交了远房亲戚,钉钉对阿里说是一个梦,一个平台梦,也是马云的完整或者弥补阿里软件当时关闭的梦。
但是,钉钉对于阿里来讲,他只是其中的一个产品,据说阿里云一直想把钉钉并到自己的体系里,但是钉钉不从,这也造成了阿里云也在做类似的东东。如果阿里云发力这样的产品,那钉钉将何去何从?不得而知。
只靠宠信是不是能走得更远?还是个大大的未知数。会不会想企业微信吃掉企业号一样?再往下看看。
——匿名用户
最终也不会盈利赚钱。
靠用户付费,功能性和粘性不够,不满足差异化需求;靠流量,比起toC产品,差了多少个数量级。其用户最终会被行业细分产品慢慢蚕食。
——瘦虎肥狼
2
客户成功关我啥事?
问题描述:一些国外新兴的2b云服务商通过关注客户和客户成功,获得高增长,从而挑战老牌云服务商。国内哪些是这么做的?如何从战略上通过客户成功获得增长?
客户成功必须是产品化与数据输出打底,如果没有一套连续且清晰的客户成功功能模块、以及一个相关的用户行为分析体系,客户成功再怎么喊也都是YY。
SaaS不是一次性消费,它的价值就在于过程,所以客户成功必然是长线运营的结果,所以SaaS本质上决不是销售导向 (尽管截至目前是如此),但它很快将进入客户成功导向时代,心里无所谓(嘴上说重要) 的SaaS厂商到时会哭的。
——安得数字 & Uengager优浮 | 创始人 于宜杉
口号而已。能给客户成功带来些许帮助就已经很不错了,至于客户有没有成功,核心要素在于用户本身,跟你一个做SaaS服务的,关系不大。
——吴伟
国内谈客户成功的新锐SaaS厂商其实挺多的,而且几乎每一家都说自己做得好。比如纷享销客、Teambition、明源云、北森云等等。
要说,如何从战略上通过客户成功获得增长,这个问题有点难回答。
这本身就很难做到。客户成功,更多是为续约率服务的,那意味着“维系”。也许这样的能力在某种程度上来说,也算增长。但我觉得真正的增长应该是通过获客签约实现的。
对于这个问题——客户成功关我啥事?
我倒觉得很实在(楼上说找骂)。国内很多厂商其实并不关注客户成功,只是因为要做品牌宣传,胡乱吹嘘自己的客户成功做的有多好,客户成功团队有多么专业。但真正到了客户那儿,其实什么也得不到。
最理想的状态是:有着出色的获客手段,产品能力强大,并在用户使用产品的过程中,配以客户成功团队适当的介入。(绝不是盲目的希望以客户成功直接得到增长)
——项司泽
3
创业公司,员工能力和所在岗位不匹配,开除还是再忍一忍?
问题描述:公司有员工的能力明显无法胜任现在的岗位,作为一家早期创业公司,非常缺人,如果开除再找,来的可能也不合适;如果忍一忍,时间长了是可以逐渐胜任,但公司培养成本太高,也影响这段时间的工作。早期创业公司老板们在这个问题上都怎样抉择?
开掉还是教化,这是价值观的选择。价值观是不能直接转嫁的。创业公司的老板要想清楚你想做个成功的生意人,还是做个企业家,还是做个好人。想清楚了就知道怎么做了。
武则天在掌政初期心狠手辣,也不分忠奸。真的是她愚蠢到不会看人吗?天性残暴吗?怎么可能,难道这一代女皇是天上掉下来的啊!无非是环境需要了。你可以把她也理解为一个创业者。
所以根据自己的资本,根据环境,想清楚目标,想成为什么人,想达成什么事。然后答案不言自显。历史是个明镜,也是最好的老师,管企业和管国家道理都一样。
——携程亚太区CMO 邱斐
我团队有个特别不靠谱的规矩,宁可没人空了岗位,几个兄弟伙分担顶上,也不绝对将就!负能量会传染、笨蛋是会爆炸的!
一个人进入团队我们有两周的磨合期,如果这个人过了磨合期还是和团队协作经常出现问题,跟不上团队节奏,基本会考虑辞退。
对创业公司来讲,最贵的不是金钱成本,而是时间、机遇成本,宁可1.5-2倍挖人才,也尽量不在用人方面让不成熟的人拿着“吃饭”的产品“练手”。
员工不能胜任的损失不只是你这件事没做好,如果是对外的业务部门那就是耽误你时间的同时、又伤害了你的品牌、还影响了团队的战斗力。
不是小事情。
——网络尖刀 创始人 曲子龙
建议留。
您说“时间长了是可以逐渐胜任”,可见没那么糟糕,花点心思培养,员工会很感激,跟着公司一起成长奋斗。如果开除,招聘的成本不低,招进来的人能否胜任,是否能长期为公司服务,都是不确定因素。
——神州云动 策划总监 陈玲
1、在不同的阶段,对这个问题有不同的看法。如果初创资金不够折腾,不开掉就只能自己抗,抗得住就留,扛不住就只能放。
2、以前我是觉得人需要培养,是需要代价的,但经历了很多培养出来后就把我当跳板的白眼狼之后,我宁可选能直接用的,宁缺勿滥。
3、现在的年轻人难管,一不高兴就不干了,没有任何顾虑顾忌,boss们就别想太长远了,先走好今天这一步吧。
总的来说,赶紧找合适胜任的才是正解,绥靖政策没用的。
——huhu71
企业在小的时候,有时会处于一种尴尬期,招人难,不敢辞人,虽然不好用,但还能将就着用。
我的观点是宁愿招一个贵一些能能胜任的人,也不招一下便宜不胜任的人,这样的人会成为公司的恶梦。
——意非凡科技 COO 刘俊豪
4
OA明明降低了工作效率啊?!
问题描述:如领导叫某员工去外面买个什么东西,员工可以10分钟就搞定,如果用OA,就涉及到任务管理、仓库管理、流程审批、供应商管理、业绩管理、财务管理、知识管理、安全管理等等一系列流程。
OA系统软件老是吹嘘自己能如何提高效率,但我认为这是个伪命题,提高效率非常有限,我认为OA系统更偏向于让信息透明化,比如我找财务报销,我需要不断问财务什么时候钱能到账,问多了双方都烦,OA的效率提升仅体现在沟通成本上。
但是信息透明可以溯源。你并没有站在老板的角度考虑问题,或许你只是一个职员,只关心自己操作的复杂度。
——平瑞科技 联合创始人 吴莉
当量大的时候,效率上的提高会更明显些。
但OA不仅仅是为了效率提升,有时是责任机制的确认,OA中最典型的审批功能,其实就是达到强制沟通,责任落实的目的,省得日后扯皮,尤其是涉及到财务的部分,采购申请、报销、请款支付等等。
另外使用软件还有一个好处,就是一些历史信息方便查找查询。
而且,员工初期通常不会积极使用软件,因为觉得对自己没什么帮助,反而增加麻烦。但实际上如果坚持使用一段时间后,由于习惯养成以及系统中积累了一定可查看的历史数据,员工使用的积极性会大大提高。
但初期企业管理者应该采取一些办法让员工积极使用,最有效的办法就是利益相关,并且唯一通道,例如考勤和报销,关闭线下方式,只认线上。还有种办法是流程约束,例如合同审签,线上不把客户资料填报全就审批不通过线下不给盖章。还有绩效驱动的办法,或者简单粗暴些,不用就扣钱。
当然,阻碍员工积极使用软件,还有一个非常普遍的原因,就是软件不好用或者功能不完整,这种情况管理者也没招。
——瘦虎肥狼
信息系统首先是为管理者提供过程控制,为决策者提供数据分析来源。
——慧杰天地科技有限公司 合伙人 阳春
5
To B领域是以产品为王把客户当傻B,还是以需求为主听客户话跟着客户走,这两条路哪条路更好走,更有价值,走的更远?
实际上,大家想的都是产品为王,毕竟在创业做产品的时候,在经过一定需求调研之后,有了一个既定的产品模型。所以,最理想的状态是——做出的产品首先能符合需求调研那批用户的需求,这意味着第一个阶段的发展是没问题的。
但接下来,随着用户的增多,需求越来越复杂,个性化需求增多,难免会因此而抛开原有产品逻辑做一些尝试。目的是为了赚钱。
短期来看,跟着客户走是容易做的,因为能生存。但从长远来看,产品为王,优化客户需求是更有价值的。但在大多数情况下,恐怕没有谁熬得住长时间的产品打磨,而不为了用户的需求做定制产品,谋求利润。
——刘思贤
其实以产品为王并不见得就把客户当傻B了,至少在创业开始的时候,是有过用户调研,需求分析,主要的一些功能点是符合用户需求的。不足只在于深度的功能应用可能做得不够好而已。
跟着客户的需求走一定是有自己的权衡的。大多数情况下,用户希望一款产品是极简的,但又希望其功能足够全面,这本身就很难做到。如果我们意味满足用户各种需求,那极高程度的个性化定制就难以避免。
守住自己的主线,适当听取客户的建议去探索,产品怎样走,企业决策者一定要始终有非常清晰的思路。
——李飞
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