十步,构建急速增长的销售组织

百家 作者:牛透社 2018-03-12 05:46:51 阅读:391



前言


01


美国销售管理正在经历一场革命,而中国还在谈KA销售。


曾经有一位在中国销售圈干了超过20年的高管朋友对我说,中国是没有销售管理的。


在那一刻我非常理解他的心情,毕竟我也是在这片土地上带过兵,打过仗的人。中国的一线销售相对年轻,专业程度和美国相比有落差,管理难度还是比较大的。


再加上在许多中小企业负责销售业绩的CxO,销售VP都来自类似甲骨文,IBM之类的国际一线厂商,非常倾向于直接照搬企业级客户销售管理的一套,而缺少因地制宜,打造符合新东家实际情况的销售体系的思路和能力,其结果自然不会太好。


一线销售和销售管理人员同时缺乏经验,造成临阵换将换兵成为家常便饭,主动流失率也居高不下。


而高成长的2B企业一般都有窗口期。在窗口期销售没管起来,业绩没起来,那这波能让猪起飞的风口就是错过了,错过了也就没有然后了。


所以搞不好销售管理,任何企业的盘子都做不大,路就走不通,中国,美国,在哪都一样。


02


但是明显地美国人走出来了。


先看一组数字。



SaaS投资产出中美对比,2015年的数字,中国SaaS投资额将近美国的一半,当年产出只占其3%,也就是说美国人拿了2倍的钱,干了33倍的事。


当然我们不会这么简单的看问题。美国过去十年持续投入,才有今天的成功。


但是对我们研究商业化的人来说,这个投入里面资本可能重要性尚在其次。我们要研究销售管理方面他们投入做什么了,为什么做大了反而效率更高?


要知道高企的销售成本是B2B企业规模化失败的主要原因。换言之,2B成功的前提是打单的单位成本必须降下来。


再看一组数字。


2017年报,美国也是世界最大的软件公司微软,他的收入是中国最大的软件公司东软的70倍,毛利是后者的2倍。


而美国也是世界最大的SaaS公司Salesforce(就是自称营销部队的哥们),他的收入是中国最大的也最像软件公司的用友的10倍,但是增长又是后者的2倍。


两者毛利都在70%左右。


然后就有人说这届2B群众不行。


03


这是一件非常严肃的事情。光靠调侃于事无补。


必须承认我们销售管理思维落后了。大家还是热衷于大单,KA,大客户,这些美国几十年前的套路。


然后以为从国外七拼八凑十几二十个方法论,就有自己的一套了。


其实那些只是皮毛。美国也是互相快速学习的社会,真正的干货,可以卖钱的干货,美国同行学不到,自然不会给你学到。


关键是落地的细节。细节。细节。


04


中国一线销售的成本越来越高,销售团队出业绩绝对不能再靠人员的简单叠加。


销售管理不能再靠人治,要靠体系。


销售管理不能再和CRM划等号。技术只是管理落地和获得实时反馈的手段和工具,是战略,规划设计,实施的最后一步。许多企业把这个顺序做反了。就像当初盲目上ERP一样,以为上了软件就能提升业绩,而缺少对业务发展战略的深度思考。


以老板的角度看,投入成本很清晰,产出很模糊,看不清楚,看不到。业绩时好时坏,预测从来不准,人员流动很大,打单套路各式各样。


所有这些,必须尽快改变。




- 正文开始 -


十步走构建极速增长的销售组织


1、测量位置的标准化

2、沟通术语的标准化

3、测量对象的标准化

4、获客方法的标准化:集客、外呼或精准目标

5、流量指标

6、转化率

7、业绩指标

8、数据驱动销售

9、创造你的销售仪表盘

10、一个以客户成功为核心的环闭式体系



硅谷蓝图设计金字塔


由于互联网迎流工具的增多,特别是最近企业微信的火热,许多公司都为流入自己平台的大量线索而振奋不已。


然而爆炸式的数据涌入,却让他们感觉迷失,不知应如何应对。进而可能导致不作为,甚至更糟的是,做出产生负面影响的错误行为。


试想你开车的主要参照数据是燃油消耗而不是时速,会否极大地改变你的驾车方式。这也表明你运作企业的方式也可能受到你数据体系的极大影响。


本CEO蓝图中,我们就如何保证正确的数据测量和如何以恰当数据为指标管理企业提供设计准则。


第1步  测量位置的标准化



对流程测量位置的标准化进行规范非常关键。下图为SaaS销售方法论指标踩点的概况。


第2步   术语的标准化


你们公司一定要有一套统一的术语标准。举例如下:


  • 潜在客户:可能有兴趣的客户

  • 预期客户:表达兴趣的客户,例如访问网站

  • MQL:[画像客户] 表达兴趣并符合要求的预期客户(个体)

  • MQA:[画像公司] 经确认已因你服务受益的公司

  • SQL:[意向客户]经历痛点,希望采取行动并对现状带来积极影响的预期客户

  • SAL:[待成交客户] 经销售人员确认可在给定时间内施加影响的预期客户

  • 签单:双方同时承诺部署一套对问题产生影响的解决方案

  • 激活:客户按时在预算金额内激活,解决方案准备就绪可以产生效果(插件已安装、平台已完成整合)。有时已完成第一波影响传递。

  • 使用:解决方案反复产生复合预期的效果。

  • +/x/=:客户满意,通过续约、向上销售和交叉销售等方式向你购买更多服务。


第3步  对象的标准化



下一步是对你在这一节点测量的对象做出标准化定义。概括如下:


第4步  获客方法的标准化:集客、外呼或精准目标



我们要用数据做什么? 下例描述一套整合集客和外呼获客的方法。


集客:

回应有痛点客户发出的集客请求(MQL),例如演示请求、试用申请、报价请求等。客户通常急于得到答案,因此时效性很强,要求5分钟内回应。


 一般响应为  感谢您的联络。我能为您做什么?


外呼:

提前主动发现可能经历痛点的预期客户,建立谈话进而诊断问题。


一般响应为我注意到……您现在面临这个痛点吗?


常见错误:

错误地将培养的潜在客户划分为MQL,导致错误行动。


某客户下载白皮书并询问接收白皮书的指定邮箱。销售组织将此客户划分为集客潜在客户,指派MDR跟进,后者在5分钟内回复客户并询问“我能为您做什么?”  客户提起警惕,甚至放弃阅读白皮书。因为他们暂时不想与他人谈话,并对太急迫的响应方式感到反感。


因此,销售组织应当将此类时效性不强的客户开发工作引导至外呼销售流程。这时SDR可利用下载/培育记录结合搜索确定相关性,制作一个使用案例和帮助提议,并在几天后向客户联络。


精准/ABM:根据订单的赢单特征和战略性本质,提前主动确定可追踪客户名单(MQL)。与外呼的区别:以客户中多个不同人员为目标,需要自己组织中多重人员的协调行动。这种聚焦式方法可以更好地创造脱颖而出的机会。



成功的关键在于:


1、选对客户

2、深度调查

3、设计套路话术

4、高层参与


常见错误:

选取1,000个客户,每客户中选择3人为目标(这其实是外呼获客)


第5步  辨认流量指标



常见流量指标:


获客指标

网站访问人数

网络研讨会参加人数

白皮书下载次数

MQL数量

演示请求数

报价请求数

SQL数量

会议数

进程中的演示数量

签单数

成交/入座数量

消费量(%)

MRR(¥)


第6步   确认转化率



常见转化指标:


营销转化率: 

指示数据库的健康状况,如营销转化率低有可能数据被屏蔽。


潜在客户生成的转化率:  

指示客户正在经历痛点的紧要程度,如比率较低则该痛点目前不太要紧。


销售接受率:

指示你的团队辨认合格订单的程度,如比率太低则表示质量低或销售团队在接受商机时太过挑剔


赢单率:

指示销售团队的质量和/或订单质量,如太低(1:10)则表示不良交易/低销售业绩;如过高(1:2)则说明接受的订单量不足。


第7步   业绩指标



通过多种规则和间接指标衡量影响,获得业绩指标。


业绩指标的形成要求严格遵守指标定义和深入理解关系,因此其数据采集也较为复杂。但他们为正确行为提供更强的指示性。如下几个实践案例:


渠道线索:


哪种类型的活动生成线索最多?如果知道哪种活动生成的渠道最多,我们就可以加大对此类活动的投入。例如,通常经验告诉我们,小型区域性活动造成的全国范围品牌认知有限,但却能带来更多合格的潜在客户。


成功率:

看到成交背后的信息


流量指标

我们能够测量每个销售员达成的订单数量/创造的营收 ——这表明总体赢单效率。


转化指标

我们可以测量赢得一个订单所需的总商机数量(赢单率)——这表明个体销售人员的能效。


但仅凭这两个指标仍不能指示成功;一套注重增长的薪酬计划将刺激销售人员促成“快速成交”。尤见于抱着“不计一切赢单”态度的快速增长型公司。他们未认识到赢得低质量订单的成本往往高于预期。


业绩指标 

例如成功率指示销售员是否向对的客户销售对的解决方案。进而显示销售人员是否正确执行诊断和恰当推荐解决方案。我们熟知这种交易在教育阶段话费时间更多(对比仓促通过渠道的情形)。


客户成功效果:

大多数SaaS企业均只在客户成交后数月才获得利润。时间最长可达1-2年。如缺乏丰富登陆经验,客户将会流失,造成损失最大化。盈利性公司应关注对利润机会产生重大影响的两个关键时刻


实现第一价值的时长:

从签单到激活所需时间以及这段时间如何分配


设计:

优质体验的形成——重新教育客户,对接下来6-12个月的状况作出预报。



第8步  数据驱动销售



对应上图从T1到T6监测数据点和转化率



第9步  创造你的销售仪表盘


新客型销售:


增长主要基于新获得账户锁定的新收益和这些账户的续约收益。这类增长曲线常见于以客户用户数量决定价格的平台销售。


用户数可能增加,但对于大多数公司而言,这种增加多呈线性趋势。经测量,营收流失率为3-7%,且通常与客户流失相关(2-3%)。



复购型销售:


增长主要基于现有客户产生的新收益——基于使用,例如存储、模板、内容、潜在客户等。此时,在客户数相同的基础上,业务增长速度大为提升,但同时流失倾向也更为严重,因为客户可随时决定停止/减少使用。



以上两个仪表盘简要展示两种不同的业务运作方式,各需要两种不同“仪表盘”设置方式。



第10步  一个以客户成功为核心的环闭式业绩评估体系


企业数据/指示板的发展经历了四个阶段,如下图:



第1代——孤岛:第1代数据使用发生于孤岛。销售员首先开始衡量交易和MRR。通过营销使其进一步突出成为SQL数/活动,销售员查看成交订单、平均价格等。


第2代 ——连接各孤岛:


今天我们在各个孤岛之间收集数据——例如某个市场营销活动产生的渠道数量,以及哪个销售员“拿下”流失订单、销售周期如何。


第3代 ——跨越各孤岛:


我们收集到的数据显示出因果关系。这帮助我们确定对整体业务的影响。举例:市场营销活动带来6-8月的销售旺季,期间销售代表的销售周期最短但导致高流失率和第一年的低收益增长。我们也发现细化报告收益增长衡量指标的趋势,及其如何以赢单为来源采集数据。


第4代 -闭环控制体系:


在开环控制体系下,你可手动创造矫正措施。此时,数据反哺仪表盘,并由决策人准备就绪。但通过闭环控制体系,我们可以实现流程自动化。比如将结果关联至微信活动等。如结果未定,系统可建议和/或采取矫正措施以影响短/长期结果。


- 正文结束 -


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