To B 的商业模式，决定了 SaaS 企业要“以客户为中心”，构建和优化自己的增长体系。

文 |  崔牛会

SaaS 企业如何解决客户流失率高的问题？如何迭代升级产品？如何搭建和管理服务团队？如何选择适合的增长策略……围绕以上问题，崔牛会 SaaS 小会栏目邀请小满科技 CEO 杨渊，分享了关于产品、销售、服务、运营等方面的增长实践。

杨渊认为，To B 的商业模式，决定了必须要“以客户为中心”，在立足赛道的长期耕耘和科技创新的基础上，通过不断提升产品能力和服务质量，降低获客成本，扩大客户规模，提高客户留存率。

“以客户为中心”不是一句口号，要体现在行动上，这本身符合 SaaS 的逻辑：SaaS 是一个需要高留存才能维持正向增长的生意，只有帮助客户把产品用起来真正“成就客户”，客户才会留下来长期使用，并且介绍给身边的人，形成口碑，促进规模。SaaS 公司最主要的指标不是营收和客户规模，而是客户满意度和续签率。

对大部分 SaaS 服务商来说，如何在产品功能越来越多的情况下，保证用户还能用起来，并且用得好？这需要我们克制。首先，要保持足够的专注，比如小满这十年一直聚焦在外贸 SaaS 行业；其次，是销售和服务的配合，如何保证卖给对的人群，并让这些用户把产品用好。所以在内部我们讲：“产品要做减法，组织要做乘法，销售要做加法。”

根据访谈内容，牛透社整理了 10 个核心观点，供大家参考：

产品研发

要点 1：SaaS 迭代是全面优化，不能“偏科”。

SaaS 模式的一个优势，是通过持续、快速的产品迭代，来满足客户的需求。一个产品的最终价值，取决于价值定位、价值创造、价值传递、价值交付几个环节的乘积。SaaS 产品迭代的过程，就是尽可能提高每一个环节的效率、降低损耗，实现产品最终价值的最大化。

SaaS 产品最终价值=价值定位²×价值创造×价值传递×价值交付

从部门协作的角度看，一个 SaaS 的成功，取决于产研、营销、销售、服务各个部门的协同配合，考验的也是 SaaS 企业的基本功，即如何通过持续迭代，让每个环节都能有效衔接，协同增效，更好地帮助客户实现价值。在迭代的过程中，SaaS 企业 CEO 比较易犯的错误是受制于以往的经验：自己出身于某个领域，就会过度关注该领域，这样就容易造成“偏科”现象，拉低平均值，进而影响到 SaaS 整体的迭代效率。

要点 2：不仅要关注产品功能的开发，还要关注产品功能的使用深度。

成功的产品，在功能研发上要保持一定的克制。对于 to B 产品来说，产品越来越多，发展越来越庞大其实并不难，难的是在产品功能、产品价值越来越多的情况下，用户还能用起来，愿意付费，能够成功地销售和实施。因此，不仅要关注产品功能的开发，还要关注产品功能的使用深度。

如何提高产品功能的使用深度？一个重要的原则是：坚持做同一人群的不同场景。即聚焦同一类客群，深挖和满足他们不同的场景需要。使用率是衡量产品使用深度的一个重要指标。比功能模块的数量更为重要的，是功能模块的活跃度。

对于 SaaS 企业来说，产品使用深度低，也意味着研发资源的浪费。如果以“软件库存”的概念来看，假如一个功能的使用率只有 20%，未被使用的80%与客户数的乘积，就等于软件库存。这是软件开发的隐形库存，相对应的是研发投入的沉没成本。

软件库存 =（1-产品活跃率）×客户数

对于 SaaS 企业来说，应当提高软件开发的精准度，通过提高产品活跃率，来降低这种软件开发的“隐形库存”。

要点 3：在产品上要做减法，在组织上要做乘法，在销售上要做加法。

以客户为中心驱动增长，需要研发、销售、服务、运营多部门协同作用，要重视销售、服务、产品的配合，不是产品越多越好。在具体配合上，杨渊提到在产品上要做减法，在组织上要做乘法，在销售上要做加法。“不要去做很多头重脚轻的事情 (头，指产研；脚，指销售和服务)，这样无法真正拓展业务边界。产品，一定是要在满足客户需求的前提下把东西做精；组织一定要形成乘数效应；销售一定要做加法，面对同一个客户，多销售产品，提高销售效率。”

要点 4：让走进客户成为“肌肉记忆”。

SaaS 产品，从某种角度上看，是行业最佳实践的固化。如何把行业 Know-How 转化为标准化的 SaaS 产品和服务？首先，在文化上要倡导走进客户，比如要求 CEO、CXO、产品设计团队每月都要有一定时间在客户现场；第二点，坚持对不同产品线的探索，以便保持新鲜感和好奇心，更好地理解客户需求；第三点，要看数据，通过数据分析，来发现问题。

服务运营

要点 5：千万不要在服务上省钱。

服务是 SaaS 企业不可或缺的一环。自建服务团队，效率更高，服务体系更可控，但模式也会更重。关于是否自建服务团队，取决于 SaaS 企业的商业模式，是把服务看成是利润中心，还是成本中心。在服务团队的建设上要注意三点：

首先，要梳理服务团队的 SOP，但不要完全拘泥于 SOP。当 SOP 和客户满意度出现冲突，应选择客户满意度；其次，在定服务团队指标时，尽量避免让团队陷入指标数据的“博弈”中，指标要真实反馈是否满足客户需求；第三，不要在服务上省钱。尤其是当客户规模增大，服务团队特别大的时候，不要降低服务成本，因为这样将无法保证客户满意度。最终结果会体现在客户是否续费上。

此外，一个优秀的服务体系，需要足够大的用户基数才能支撑起来。如果 SaaS 企业的定位，不是一个好的服务加高溢价的产品，毛利率不高的话，好的服务体系是很难持续的。

要点 6：拥抱客户问题的“有效解法”，而不是某种模式。

SaaS 企业是否要提供运营服务，这个问题取决于客户需要。SaaS 企业不应把所有的解决方案都归结为 SaaS，也不应当把 SaaS 作为解决客户软件和数字化问题的最高形态，关键是要有效满足客户需求。应当拥抱客户问题的有效解法，而不是某种模式。

要点 7：尊重和接受客户的习惯。

在 SaaS 产品的设计、实施、服务等过程中，尊重和接受客户习惯非常重要：一是不要在最佳实践上，要求客户完全一致，不能拿自以为最好的东西和客户对抗；二是要接受客户一开始使用的不是一个完整的产品，先让客户感受到一部分价值，然后再分段实施。如果为了追求 ROI 而一次性完成实施，可能因为实施过程太长，导致用户注意力无法集中，也难以感受到价值。

增长策略

要点 8：赛道和客群的选择，是降低客户流失率的前提。

客户流失率高，让许多 SaaS 企业头疼。如何降低客户流失率，需要在行业和客户选择、产品、服务、运营等多个方面并重，其中赛道和客群的选择，是降低客户流失率的前提。

首先，要选对赛道。如果选择了波动比较大的行业，就很难保证客户的留存率；其次，在客户选择上，要选择对的客户，符合企业需求的客户；第三，在产品上要建立一定的壁垒，否则当面对价格战，会造成客户的快速流失；第四，在服务上要与客户深层连接；第五，通过运营提高产品的使用深度。使用深度决定了产品的替代成本，关注产品的使用深度，将大大提高用户的留存率。

要点 9：选择合适的增长策略。

杨渊认为，选择什么样的增长策略，与客户对产品的认知有关。一般而言，用户对产品的认知越高，越适用于 PLG；反之，则越适用于 SLG 和 MLG。随着用户对 SaaS 产品认知的提升，PLG 会越来越重要，这将有助于降低销售成本，也是 SaaS 公司提高盈利能力的根本。此外，增长策略的选择，也要结合 SaaS 自身优势和资源。

要点 10：比关注指标更重要的，是关注商业增长。

如何以客户为中心来驱动增长？要关注客户续约、使用、推荐这三个关键维度，将这三个维度的指标，如 NPS、活跃度、留存率、ARR、NDR 等，落实到各个部门去负责，就很有可能找到优化增长的方法。

在指标考核上，同样应当谨防数字游戏 (单纯为了追求指标而博弈)，也不能一味追求指标，而是要结合企业发展阶段、客户价值的定义等，灵活制定考核指标。

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