空降销售总监如何摆脱“短命”的宿命 | 销售兵法

动态 作者:牛透社 2023-08-01 09:31:49


文  |  严国新


销售总监/销售一号位是业务拓展的火车头,在业务发展中,当内部没有合适人选时,CEO 们就会向外借力,求贤若渴、重金引入,期待英勇善战的一号位能带领团队攻城掠地,而销售管理者也希望找到一个舞台,施展自己的才华、实现自身的报负。现实是,企业中很多空降销售一号位被频繁的更换,销售总监这个位置往往短命?最后是铁打的铜锣,流水的销售总监。



销售总监为什么短命


商业战场上的征战,以结果论英雄,成者为王、败者为寇。


目标实现不力者死:高薪引入,背后必有高目标、高期待。业务是每月每季的激烈战斗,节奏快胜负分明。如果没有给企业带来立竿见影的效果,目标实现不力,那么换将势在必然。


团队建设不力者死:业务扩张,人员团队复制是主要策略。而组织建设是半年一年的持续投入,周期长见效慢。没有把握好团队产出,人海战术、高耗低效,那离至暗时刻也将不远。 


业务策略不强者死:商场竞争,风云突变,没有一成不变的权谋胜略,也没有一招致敌的战法战术,不能跟上市场的变化、行业的竞争,那么你很大可能就会败下阵来。



销售总监的软肋


空降的情况,往往以知名公司/大公司的中层经理跳槽到中小公司后官升一级为多。原先的成功是建立在大公司平台的基础上。他们的共性软肋是,没做过商业承接、没建过销售体系、没打过创业特定阶段。


1. 商业认知不够、业务决策力弱:销售总监的自信,促成了在成熟体系的胜利,也埋下了在新行业失败的种子。没有跨过行、没有经历过失败的人,往往会低估隔行隔山的业务复杂度,在面临业务难题时,经验主义,不从公司经营层面着眼,而直接从销售战术入手,势必导致业务决策频频失误,最终业务局面就每况愈下。


2. 没建设过销售体系,生搬硬套:销售体系建设上,无论是规模、还是效率,知名企业很多时候是领先于中小公司的,也因此,销售总监往往在不了解行业普适性的情况下,在不理解公司组织演进脉络的情况下,在没有掌握体系建设背后规律的情况下,就开始套用知名企业高大上的理论与方法,用药过猛,引起组织应激排异反应,导致组织机体紊乱不适。


3. 没打过创业各特定阶段的硬仗:创业公司不同阶段,面临的问题与挑战是不同的,业务的生长发展有他自身的规律,你只有一关关去打怪升级,初创、复制、规模化,业务侧的卡点、组织侧的难点各有所重,销售总监要站到老板的角度,来理解这个阶段公司业务最关键的目标,然后回到销售团队的位置,去做你应该做的事情。如果公司阶段和销售发力点错配了,那么双方都会很痛苦。



CEO 的硬伤


1. 选人不太成熟


科技赛道里很多创业者,很多都是产品、技术出身,业务做到一定阶段时,就想着找个销售总监,至于要一个打什么仗的人,定位、能力、素质,他的思考就没那么多,找知名大公司有经验的总不会错。创业公司讲究的是速度,就立马找身边朋友们帮忙引荐候选人,联络、洽谈、筛选、敲定、上岗。最后是迷信大厂、盲信朋友、依赖投资人,导致选人并不成熟。


2. 用人急于求成


前期接触中,销售总监会讲 CEO 想听的,听的人入了神,讲的人自己也陶醉。为此,CEO 对销售总监入职后的业绩寄予厚望,虽然他心里清楚业务是有难度的,但他还是宁愿相信,牛的销售总监就能够在短期内大幅提升公司业绩。但销售总监也是人,他并不是神。他有这种力挽狂澜的本事,他自己早就出去领营业执照了。最后就是 CEO 预期有多高,落差就有多大。


3. 做事不切实际


粗浅的认为找个销售大牛来,能卖好表示这人行,卖不好就表示这人不行,而很多时候卖的好还是卖不好,业务本身是有多种因素的。业务做强和做大,本身一定是符合了事物运行的规律的。所以业务的发展,是综合商业经营要素的有机组合,是有阶段发展条件的,业务的课题,老板还是要从经营入手,如果一味的施压销售业绩,把毛巾拧干了,那业务也是打不出来的。最后,就自然是两看相厌了。


情况当然还有很多,在此不一一做列举。



双方磨合的挑战


销售总监要落地、融入到企业中,首先是要和公司各色人等磨合,即 CEO、合伙人、销售团队、横向部门等等内外人员,否则你将诸事不顺、撕扯不断,大量的精力会被内部的各种阻力消耗。这里面重点讨论下和 CEO 磨合,由浅到深,分别是差异、分歧、破裂。差异和分歧需要彼此加强沟通和理解,也会因处理不当引发争端和矛盾。而结果预期上的差距,往往最终导致关系走向破裂。


1. 差异点


相爱容易相处难,要搭伙过日子,双方有哪些差异点呢,我们来列举一二。


风格的差异:CEO 产研出身,一路创业,做事严谨、逻辑性强、讲究数据。总监销售出身,带兵大仗,做事粗放、感性、兄弟情义。


角色的差异:CEO 对于企业,就是自己的孩子。有短期的期待,也有中长期的规划。销售总监之于业务,是一个舞台。要短期辅导孩子考高分,证明自身的价值。


认知的差异:CEO 经营企业,是商业综合要素的组合,对纵向市场、销售理解不深;销售总监,是单点打穿,往往对商业缺少认知,不能从经营层面看市场、行业、竞争。


2. 分歧点


双方的目标共识、权力授予、利益分配,都可能产生分歧。


目标的分歧:老板要高目标,发展是硬道理;销售要高收入,赚钱是真本事。而问题是销售管理层薪酬激励是和目标实现度挂钩的,目标越高实现难度越大,从上至下的销售管理层,赚钱的挑战就越大。几轮讨价还价,胳膊肘扭不过大腿,总监最后只能认领,但内心却并不完成接受。这背后表面是目标分歧,本质是利益的矛盾。


权力的分歧:老板授予销售总监虎符,总监掌舵团队杀伐决断,理论上已责权对等。而事实是前线作战需要各类支持,作战武器研发补给、市场空军的投放、客户成功的协作、粮草后勤的供应等等,都需要庙堂之上决策和调度。由此,真正手握实权的老板,他的承诺和实际的支持,销售总监冷暖自知。


责任的分歧:老板立足在公司健康可持续发展,这背后,不仅仅是短期的业绩冲高,还有很多公司长期规划的落地,纵向来讲,诸如干部梯队建设,新人培养体系、人均产能的提升等等,横向来讲,产品的迭代与升级、客户价值的闭环落地等等,都需要总监纵向提升团队能力,横向加强组织协同。在责任上,如果不能和老板一颗心,老板也是心中有数。


3. 破裂点


失去老板的信任,关系将产生裂缝。


我们所谓的前期信任,更多的是基础的认可,即相互对人品、能力、经验,以及未来可能性的抱有相互的期许。但这种信任亲不牢固,甚至是很脆弱的,如果无法拿下一场场硬仗,那么这种信任将不断的失去,直至彻底失望。


真正的信任,是在多年共事的基础上,老板非常的了解你,你的能力、性格,你的长板、短板,知道把你放什么位置,知道怎么发挥你的价值。没打过几场硬仗,没共同经历生死,就不可能有真正的信任。


所以对销售总监来讲,必须要顶住压力,不断的证明自己。不断的去建立、夯实这种信任,这才是双方关系能够走的长远的不二法门。


小结:无论是差异和分歧,磨合更多是靠沟通,而业务上的信任,更多是靠拿下一场场硬仗。



销售总监提升生存能力


要想把事情做成功,这需要众多的条件,在对行业众多销售总监兵败复盘后,我们觉得以下几方面是兵之大事,销售总监不得不察。


1. 不打无准备之仗


销售总监最需要的是赢得宝贵的时机,而 CEO 最吝啬、最给不起的是充足的时间,因为业务不等人。很多跨行业、跨产品的业务,销售总监是倒在 3-6 个月的阶段,因为老的太快、聪明的太晚,所以务必要在前期摸清楚业务,真正找到业务卡点、难点。


2. 对 CEO 要有判断


在对 CEO 的判断上,销售总监比较表面和感性。很多是在搭伙过日子的时候,才逐渐发现 CEO 的问题。我们发现这就和做投资一样,没有谈过、研究过几十个 CEO,你都没办法有效的比较与判断。格局、胸怀、实力、人品、分享精神一个不能少,良禽择木而栖阿。


3. 要能够打硬仗


我们见过很多能带兵打仗的,但面对逆风险境、敌众我寡,能真正打硬仗的真不多。那需要经过大战的真正锤炼,将有必死之心,士无贪生之念。面对极端的挑战,要创造条件、争取资源、迎难而上。而那些分析问题、找各种原因的人,最终都消失在万骨枯中。


4. 和公司保持一致性


销售总监打了胜仗,被推上神坛、封王拜侯,更有甚者,骄傲自满、拥兵自重,也确有之。这是危险的信号,铁军是谁的铁军?胜利是什么的胜利?你没有摆正自己位置,不能和老板保持高度一致性,不能成为老板的人,那么你就只是职业经理人。



业务不同阶段,销售总监的定位与要求


除了常规的做业务拿结果外,业务的发展阶段不同,对销售总监的定位和要求也有所不同。


1. 0-1 初创


CEO 作为产品灵魂一号位,早期要亲自带队完成 0-1 的闭环验证。对销售总监来讲,在业务处于混沌期时,首先是协助 CEO 共同探索业务模式,其次在跑市场客户过程中,把需求带回迭代产品。最后,根据业务特性建立起大体的销售打法。


2. 1-10 复制


业务的复件是有前提的,不仅仅是业务标准化打法,人员团队的系统复制、客户服务的全流程,而是要基于对商业经营的理解,做好市场容量的分析、行业发展阶段的判断、客户画像的调焦、客户价值的验证 (续签率)、单位经济模型的实现 (人效指标) 等等。这些都是业务要复制的前提条件,销售总监的价值,就是促使催化这些条件的成熟。


3. 10-100 规模化


这个阶段讲究的快速的扩规模,对内要加强组织建设、建立人才培养体系。对外要能做大市场,开疆拓土、攻城掠地。考验的是建体系的能力,面向市场、客户、业务、人才等的体系建设,诸如市场运营体系、客户服务体系、业务管控体系、组织管理体系、人才培养体系等。


销售总监/销售一号位的征程,远不是那表面的光鲜和华丽,更不是那传颂的神话和传奇。销售总监要面对的是真正的商业,他要选对赛道、跟对老板、带出队伍、取得业务胜利。他要懂战略、搭班子、拿结果,支撑老板整体战略规划的分步实现,从而实现更强的竞争实力。而到那时,销售总监所带领的销售铁军,必将是公司立足行业的核心竞争力之一。


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